из электронной библиотеки / 146864489885047.pdf
.pdf2.План творческой деятельности Определение тематической основы будущего сценария, изучение предполагаемой аудитории, постановка педагогических задач.
3.Кристаллизация плана, обрастание содержательным материалом, поиск дополнительных фактов, уточнение событий, явлений, поиск реальных героев и работа с ними и над документами.
4.Творческие импровизации и вариации при отборе художественного материала.
5Выбор формы, обоснование конфликта, поиск сюжета или сюжетного хода, образной выразительности.
6.Работа над композицией сценария, отбор приемов активизации зрителей, постановка и поиск решения организационных вопросов.
7.Доработка и реализация замысла в одной из форм сценарной записи. Окончательный отбор выразительных и изобразительных средств для воплощения замысла.
Для мероприятий культурных детских программ и концертов необходимо очень серьезно подходить к подбору литературного материала. В нем не должно быть сложных фраз, слов, научной терминологии, иначе дети не поймут смысла и драматургии сценария. Так же нужно включать в сценарий игровые моменты, детские и тематические стихи, поговорки, цитаты из известных произведений, как поэтических, так и прозаических. Материал можно брать из книг по организации досуга и культурных мероприятий, книг по проведению праздников, стихи, прозаические произведения. Немаловажную роль играет музыкальное оформление мероприятия, так как оно оказывает свое эстетическое влияние на зрителей в аудитории. В сценарии так же необходимо это учитывать и указывать, находить подходящую к драматургии музыку, которая ярко отражала ее.
Заключение Создание сценария - это сложный, многоступенчатый, творческий
процесс, включающий периоды накопления информационносодержательного материала, формирование замысла, написание драматургического произведения. Автору сценария необходимо так соединить все его компоненты, чтобы в итоге получилось целостное драматургическое произведение. Мероприятие, организованное и проведенное по сценарию, производит впечатление ясного и завершенного целого. Каждая культурно-досуговая программа содержит в себе элемент конструкции, построения, обусловливая тем самым композиционную организацию сценарного материала.
Драматургическая основа культурно-досуговой программы создается такими эмоционально-выразительными средствами, как живое слово, музыка, кино, поэзия, пантомима, хореография и др. Задача композиционного построения сценария состоит в том, чтобы соединить все эти элементы в единое целое, придать будущей программе логичность, стройность, целостность. От того, насколько данные элементы будут гармонировать между собой, взаимодействовать в сюжетной конструкции,
соподчиняться и дополнять друг друга, зависит эмоциональное и эстетическое восприятие ее зрительской аудиторией.
Рекомендуемая литература
1.Некрылова А.Ф. Русские народные городские праздники, увеселения, зрелища: кон. XVIII−нач. XX вв. / А.Ф. Некрылова. – СПб.: Азбука-классика,
2004.
2.Пузикова Л.Б. Праздники в вашем доме / Л.Б. Пузиков. − Ростов-на- Дону: Феникс, 2001
РАЗДЕЛ 3. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ В УЧРЕЖДЕНИЯХ КУЛЬТУРНО-ДОСУГОВОГО ТИПА
Тема: Технология планирования, учета и отчетности в учреждениях культурно-досугового типа
1.Понятие и виды планирования.
2.Система планов в учреждениях культуры
3.Учѐт деятельности учреждений культуры
4.Отчетность в социально-культурной сфере и ее виды
5.Роль учета и отчетности
Большинство людей занимается планированием постоянно. Например, вы намечаете изучить главу книги к определѐнному сроку. Вы анализируете, какие ресурсы вам по требуются: книга, бумага, ручка или карандаш, удобное кресло, несколько часов времени, когда никто вам не мешает сосредоточиться. То есть для окружающих вы в данный момент будете недоступны и ваш план осуществится. Однако вы осознаете, что если кто-то вдруг нарушит ваше уединение, то вы отвлечетесь от работы и не сможете запершить ее в намеченное время. Таким образом, у вас имеется не один план, а по меньшей мере два, причем второй план возникает на случай непредвиденных обстоятельств, в качестве резервного. Начав работу, вы будете оценивать результаты и сравнивать выдерживаемый темп с запланированным.
Большинство из нас занимается планированием чаще неформально (на бытовом уровне). Мы составляем планы на день, на месяцы и годы вперед, а иногда даже на несколько минут (например, план своего выступления).
Естественно, достаточно часто возникают ситуации, когда планировать не требуется или когда быстро меняющиеся обстоятельства делают планирование бессмысленным. Некоторые наши планы бывают долгосрочными и оказывают существенное влияние на судьбы многих людей, другие – имеют значение только для нас. Одни планы выполняются, а другие – проваливаются.
Почему же при всем имеющемся опыте планирования мы не всегда успешно планируем нашу работу? Почему мы испытываем неудобства, когда оказываемся перед необходимостью составлять планы на будущее, и чем оно отдалѐнное, тем сложнее нам делать эту работу? Возможно, причина в том, что слишком многое зависит от возможностей реализации плана и от того, что составитель несет персональную ответственность за его провал? Ведь в деятельности организации все оказывается гораздо сложнее, чем кажется сначала, и часто само планирование превращается в нескончаемую цепь согласований и переделок, а это требует времени на обдумывание. Однако постоянная нехватка времени и необходимость выполнять работу быстрее, потому что ее нужно было сделать еще вчера, не способствуют серьезному отношению менеджера к планированию своей деятельности и коллектива в целом.
При планировании неизбежно возникают и трудности обобщений, обусловленные разнообразием планирования: по масштабам и сложности (от составления плана со-вещания до плана организации, отрасли и целой страны), по времени (от нескольких минут до десятилетий), по количеству вовлеченных людей (от одного человека, кото-рый самостоятельно планирует и исполняет свой план, до десятков и даже сотен людей, планирующих работы, для выполнения которых будут задействованы тысячи людей).
В процессе планирования работникам учреждений социальнокультурной сферы приходится составлять личные виды планов, классифицируемых:
˗в зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов (текущие, среднесрочные, долгосрочные);
˗по содержанию плановых решений (производственные, финансовые и др.);
˗по уровню разработки (федеральные планы, региональные, местные и т. д.);
˗по способу представления (текстовые, графические, табличные и
пр.);
˗по применяемой методике планирования (программ- но-целевые, аналитико-расчетные и пр.);
˗с точки зрения обязательности плановых заданий (директивные и индикативные).
˗Надо учитывать, что один и тот же план можно классифицировать по разным параметрам. Например, план мо¬жет быть одновременно федеральным, стратегическим, директивным, табличным, финансовым.
На сегодняшний день можно выделить такие формы плановых документов, как собственно план, программа, прогноз, сценарий, график, модель (математическая, сетевая, дерево целей), тайм-менеджер (бизнесорганизатор) и другие. В качестве примера плановых документов можно назвать и программу презентации, и программу конференции или концерта,
схему Гантта и график контрольных ориентиров. К плановым документам можно отнести и целевую программу развития культуры района, и логические диаграммы структуры организации, смету доходов организации и т. п.
Ниже приводится общая характеристика некоторых видов плановых документов.
В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать тактическое (синонимы: текущее, оперативное, краткосрочное) и стратегическое планирование (два вида – среднесрочное и перспективное, или долгосрочное).
Тактическое (текущее, оперативное, краткосрочное) планирование охватывает период до одного года, включает разные виды планов: полугодичные, квартальные, месячные, недельные, планы отдельных кампаний, декад, мероприятий и т. п.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от одного года до пяти лет. Во многих учреждениях среднесрочное планирование совмещают с тактическим (текущим), составляя скользящие пятилетние планы, в которых подробно детализируется первый год работы. Этот раздел среднесрочного плана представляет собой, по сути, текущий план работы.
Перспективное планирование осуществляется на срок свыше 5 лет, например 5–20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию развития отрасли или учреждений.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. «По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением». Вместе с тем прогнозирование может выступать и как самостоятельная функция. Она особенно важна для учреждений социально-культурной сферы: многие явления и процессы вообще не поддаются планированию (например, демографические процессы, духовная жизнь и др.), но они влияют на деятельность учреждений социальнокультурной сферы самым непосредственным образом, поэтому должны учитываться в прогнозном плане.
С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для учреждений социальнокультурной сферы. Вся система планирования при социализме носила исключительно директивный характер, поэтому за невыполнение плана руководители учреждений несли дисциплинарную ответственность.
Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Вместе с тем не следует видеть в директивном планировании только отрицательные стороны и считать нецелесообразным его применение в современных условиях. Оно может быть эффективным средством для решения многих задач, стоящих перед учреждениями социально-культурной сферы, например, в области организации работы среди детей и подростков, с лицами пожилого возраста, при формировании перечня предоставляемых услуг и т. п. Следует отметить, что директивное планирование применяется и при уже сложившихся рыночных отношениях, оно зачастую используется не только государством, но и бизнесом для получения прибыли и решения поставленных задач.
Индикативное планирование является противоположностью директивного планирования, потому что индикативный план не носит обязательного для исполнения характера. В основе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их количество весьма ограниченно. В целом такой план носит направляющий, рекомендательный характер.
Планы различаются в зависимости от того, на каком уровне они разрабатываются: федеральном, региональном, субъектов Федерации, муниципальных образований. Кроме того, к этому виду планов относят планы, разрабатываемые на уровне отдельных отраслей экономики, от дольных учреждений и их подразделений, а также индивидуальные планы.
Главными плановыми документами федерального уровни являются бюджет Российской Федерации, планы работы различных министерств (образования и науки, культуры и т. п.).
Региональные планы составляются для крупных регионе >в нашей страны, например в рамках Сибирского соглашения разрабатываются планы развития культуры, здравоохранения, образования, туризма и др.
Планы субъектов Федерации – это планы республик, краев, областей нашей страны, разрабатываемые по всем направлениям жизни территории, в том числе социально-культурной сферы.
Следует особо выделить индивидуальные планы. Они могут быть как сугубо личными, так и производственными, отражать различные аспекты деятельности (напри-мер, «тайм-менеджер», план научного исследования аспиранта, производственный план работника и т. п.).
По способу представления планы делятся на следующие категории:
˗текстовые планы – наиболее распространенный способ представления плановых документов;
˗графические планы чаще всего используются в экономическом планировании. Они представляют собой таблицы, графики, так называемые схемы Гантта, графики контрольных ориентиров. Могут составляться программы (организационный документ, регламентирующий процесс обработки выходящих или исходящих документов; таблица, строки которой предназначены для осуществляемых операций учета, регистрации, согласования и т. п., а колонки – для ответственных исполнителей),
(диаграмма, график организационной связи между структурными подразделениями производственной компании) и т. п.;
˗матричные планы – разновидность графических планов, но они получили особый статус, прежде всего, при планировании организационных структур управления учреждениями.
˗сетевой график – особый вид плана, представляющий собой графическое моделирование процессов в строгой их последовательности и по особым правилам.
ВОлне правомерна разработка комплексных планов, в которых сочетаются все способы представления информации.
Методы планирования весьма разнообразны. Наибольшее распространение в учреждениях социально-культур- ной сферы получили: метод от достигнутого; программно-целевой подход; метод мозгового штурма (брейншторминг); проблемно-поисковые деловые игры; моделирование.
При использовании метода от достигнутого учитывается достигнутый уровень в работе организации, на основании анализа планируется прирост показателей, расширение диапазона содержания, введения новых ресурсов и т. п. Однако этот метод считается устаревшим и подвергается критике на всех уровнях. В нашей стране сейчас широкое распространение получает программно-целевой подход, в котором на основе видения, миссии и целей организации планируется вся ее деятельность. Метод мозгового штурма можно назвать экспресс-методом, поскольку он позволяет за очень короткий срок получить необходимую информацию для плана или принятия решения. Одним из наиболее распространенных графических методов является моделирование в виде таблиц, схем, графиков, схем Гантта и др. Этот метод позволяет наглядно представить желаемый результат и проследить процесс и до достижения.
Более подробная характеристика наиболее важных видов и методов планирования дана в последующих главах пособия.
Ни одна организация не может ограничиться какимлибо одним, пусть даже самым совершенным, планом. Это связано с многогранностью ее деятельности, внешними и внутренними факторами, оказывающими на нее влияние. Поэтому тому менеджер должен владеть не только технологией конкретных видов планирования, но и общей теорией планирования и уметь выбрать тот вариант плана, какой будет наиболее подходящим для конкретной ситуации, цели или задачи.
Планирование как технологический процесс Планирование, особенно стратегическое, обычно не относят к
любимым видам деятельности менеджеров социально-культурной сферы, которые считают этот процесс обременительным делом. Даже понимая логику планирования, руководитель часто сталкивается с трудностями. Планирование, как и принятие решений, требует от менеджера предвидения последствий совершаемых действий, готовности пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем.
Планирование – это оружие мудрых, но планирование – один из самых сложных видов умственной работы.
Процесс планирования завершается составлением планового документа. Простейший вариант плана требует наличия трех основных компонентов:
˗описания поставленных целей (они должны быть сформулированы достаточно подробно и точно, чтобы исполнители в будущем могли понять, достигли ли они их в назначенные сроки и выполняются ли установленные в плане нормы, критерии);
˗описания действий, которые следует выполнить для достижения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними;
˗оценки ресурсов, необходимых для достижения целей, составления рабочего графика или указаний на то, кто, что, когда и как делает.
Цели, действия и ресурсы взаимозависимы. Цели должны быть как достижимыми, так и привлекательными, но определить, являются ли они таковыми, невозможно, не оценив связанных с ними затрат. В то же время невозможно оценить затраты, не зная, каковы будут расходы, или, иначе говоря, не зная будущих действий. Однако определить действия невозможно, не поставив целей, на достижение которых направлены эти действия. Отсюда вывод: лишь в абстракции мы можем выделить и установить последовательность шагов принятия решений в планировании. В реальной практике мы «ходим по кругу», на каждом очередном витке которого придумываем и оцениваем новую комбинацию целей, действий и ресурсов, выбирая наилучший вариант. Этот процесс называется итерационным. Отсюда планирование есть циклический итерационный процесс, имеющий своей целью разработку схемы будущей деятельности организации для достижения заданных результатов при установленном объеме ресурсов. Итерационный процесс включает в себя последовательные «проходы», или итерации, на каждом из которых уточняется прогноз будущего, корректируются цели и, соответственно, определяются характер и масштабы необходимых действий, а также оцениваются потребности в финансовых, человеческих, материальных, информационных, временных и иных ресурсах. При этом неизбежны затраты времени на разработку и оценку не одного, а нескольких вариантов плана, хотя некоторые ВОследствии будут отброшены. Этот процесс можно представить как возникновение сначала общей идеи, постепенно обретающей форму целей, действий и ресурсов, которые, в свою очередь, превращаются в задачи, сетевые графики, бюджеты, списки исполнителей и т. д.
Таким образом, процесс планирования представляет собой, с одной стороны, процесс анализа и тщательной оценки всех вопросов деятельности
иорганизации (иногда с расчетами времени и затрат); а с другой стороны, – это социальный процесс, имеющий целью стимулировать активное участие многих людей внутри и вне организации в реализации плана. Оба аспекта одинаково важны. Ключевой момент планирования – установление баланса
между аналитическим и социальным аспектами. В равной степени это касается долгосрочного плана, годовой программы и разработки отдельного инновационного проекта. Достижение же баланса возможно чаще всего только с помощью итераций и дополнительных затрат времени.
Планирование как процесс должно отвечать следующим требованиям:
˗быть системно-адресным. Это означает, что все субъекты или объекты, объединенные плановыми процедурами управляющей системы, должны входить именно в эту систему и быть жестко связанными между собой совокупностью причинно-следственных связей или управляющих воздействий. Если такой связи нет, то тогда осознанная разработка (план) по сути своей становится пожеланием руководителя или, в лучшем случае, прогнозом;
обеспечиваться ресурсами. Оно отличается от других аналогичных процедур (программирования, прогнозирования и др.) тем, что разработанный в ходе планирования перечень действий по достижению необходимого целевого состояния системы должен быть реализован с помощью тех средств, которые есть в распоряжении управляющей системы. Если в момент планирования становится ясно, что система не располагает необходимыми и достаточными ресурсами для достижения цели или не могут быть определены пути ее достижения, то план не имеет смысла разрабатывать. Если же план был разработан, а в ходе его реализации запланированное состояние не достигнуто, то можно сделать вывод, что или управляющая система работает неэффективно, или разработанный план Пыл нереальным;
˗быть как автономным (если субъект сам осмысливает свою предстоящую деятельность и намечает план и программу своих действий или формулирует состояние своей системы, исходя из собственных представлений о цели и смысле своей деятельности), так и директивным (когда система получает извне утверждѐнный план и должна либо реализовать его без какой-либо корректировки, либо разработать на его основе собственный план, соответствующий полученным директивам, либо разработать программу реализации принятого плана);
˗быть конкретным, в виде системы ВОлне строгих и однозначно трактуемых показателей. Показатель даѐт количественное выражение тому параметру, который является одной из характеристик плана, прогноза или программы. В зависимости от масштабов и сложности объекта планирования количество параметров, характеризующих план, и, соответственно, число используемых показателей меняются.
Конкретным выражением плана является совокупность таблиц, других форм документации, содержащих соответствующие показатели.
Характеризуя элементы соотношения план – прогноз, программа – план, необходимо отметить следующее.
План – это описание того состояния, которое управляющий субъект хотел бы иметь в некоторый период времени, удаленный от нас. Это выражение потребностей управляющей системы, желаний, иначе говоря,
материализация цели. При этом все мероприятия по достижению этой цели формируются достаточно конкретно и однозначно направлены на ее достижение – выполнение плана. Согласно Большому экономическому словарю (БЭС), план – это: 1) намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; 2) замысел, предусматривающий ход, развитие чеголибо.
Прогноз – это существенно другой подход к оценке состояния, которое может возникнуть, а может и не возникнуть в зависимости от того, какими окажутся сочетания обстоятельств в процессе реализации намеченного. Прогноз – это тоже выражение желаний управленца, но такое, когда они уже в момент формирования воспринимаются не обязательными, а возможными. По БЭС, прогноз – научно обоснованная гипотеза о вероятном будущем состоянии экономической системы и экономических объектов и характеризующие это состояние показатели. Разработку, составление прогнозов называют прогнозированием
Сложнее соотношение элементов в паре программа – план. В Современном экономическом словаре термин «программа» относительно производственной деятельности определяется следующим образом: «Программа экономическая, социальная – это совокупность взаимоувязанных мер, план действий, направленных на достижение единой цели, решение одной проблемы».
Отдельные события, решения, действия, мероприятия, включаемые в программу и по своей сути характеризующие динамичный процесс, могут потребовать необходимого ресурсного обеспечения. Соответственно, по отношению к этим событиям, действиям и т. п. будут формироваться отдельные планы со своим ресурсным обеспечением. Таким образом, всю программу реализации какого-либо крупного плана или прогноза можно представить в виде совокупности более мелких планов (планов второго и третьего порядка), для реализации которых может потребоваться создание частных подпрограмм. И этот процесс может повторяться неоднократно в зависимости от сложности первоначального плана или первоначальной программы. Поэтому в БЭС программа определяется как «план намеченной деятельности, работ» .
Культурная среда оказывает мощное влияние на человеку. ВОлне естественно, что характер его развития, его действий зависит от качества воспринимаемого им продукта культуры. Одни культурные регуляторы (механизмы) делают его динамичным, чутко реагирующим на изменение внутренней и внешней среды, другие – неспособном к прогрессивному развитию, негибким, нечувствительным к новым явлениям. Зачастую это обусловливается не только дефицитом тех или иных средств, форм и методов культурного воздействия, но и несовершенством их применения, что во многом зависит от уровня управления.
В общем виде планирование можно определить как процесс принятия решений, который предшествует будущему действию. Результатом
планирования является принятие органом управления решения о том, что должно быть сделано, где и каким образом. Принятие плановых решений всегда связано с использованием ресурсов.
Зачастую упрощенно говорят, что план – это тот или иной вариант использования ресурсов учреждения. Руководитель (менеджер) использует ресурсы для осуществления своих целей так же, как гончар использует глину для изготовления горшка.
Под ресурсами принято понимать запасы или источники, необходимые для производства чего-либо или деятельности людей. Цель планирования и распределения ресурсов – оптимизация их использования. Ресурсы классифицируют различными способами. Наиболее часто выделяют четыре типа ресурсов: трудовые (людские, человеческие), финансовые, материальные и информационные. В практике реального планирования обычно рассматривает лишь три группы ресурсов: трудовые, материальные (производственные фонды), финансовые (инвестиции). К сожалению, часто вне поля зрения остаются такие важные ресурсы, как информация, время, предпринимательский талант или энергия. Выбор той или иной группы ресурсов зависит от уровня, сроков, объемов и других условий планирования.
Трудовые ресурсы – это часть трудоспособного населения страны, обладающая достаточным физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в учреждении, выполнения отдельных видов работ. Трудовые ресурсы имеют количественную и качественную оценку. Количественная оценка выражается через показатели численности трудовых ресурсов, а качественная – характеризуется образовательным и квалификационным уровнем, уровнем социальной зрелости, потребностей, интересов и др. От целей, которые ставит перед собой руководитель, зависит, каких специалистов или работников он себе подберет. Например, если руководитель дворца культуры поставит в качестве одной из целей обучение некоторым видам художественного творчества (живопись, батик, резьба по дереву), то для этой работы будут привлечены живописец, художники по батику и резьбе по дереву, водитель автомобиля для доставки сырья, уборщица, бухгалтерсовместитель для ведения учета затрат и доходов. Трудовые ресурсы дома культуры, подобранные для организации и обеспечения культурнодосуговых запросов и потребностей, удовлетворения досуговых интересов населения города или села, тоже будут весьма разноплановы. Это обусловлено, прежде всего, уровнем общей культуры и культурными традициями населения, его социально-культурной активностью, уровнем развития инфраструктуры территории, наличием источника пополнения кадров, социальными условиями, культурной политикой органов власти, стратегией менеджмента в отношении кадров и др.
При планировании работы необходимо учитывать личные качества работников, их индивидуальные установки и морально-психологические предпочтения, степень заинтересованности в конечном результате труда,