60.Функциональная структура управления.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
61.Линейно-функциональная система управления
Достоинства (возможности): 1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности; 2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов; 3. Упрощает профессиональную подготовку; 4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников; 5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя. Недостатки: 1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия; 2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений; 3. Замедляется процесс принятия и реализации решения; 4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.
62.Штабная структура управления.
Достоинства:
1.эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
2.оперативность решений.
Недостатки:
1.нарушение принципа единоначалия;
2.сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
3.возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
4.преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.
63.Проектная структура управления.
Преимущества структуры управления по проектам:
1. высокая гибкость,
2. сокращение численности управленческого персонала по сравнениюс иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
1.очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
2. дробление ресурсов между проектами;
3.сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
4. усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
64.Матричная структура управления.
Достоинствами матричной структуры являются:
1.интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
2.получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
3.значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
3.сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень
4.достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
5.преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки матричной структуры
1.сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
2.в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
3.для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
4.трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
5.несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
6.структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
65.Дивизионная структура управления.
Преимущества дивизионной структуры:
1.она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2.обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
3.при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
Недостатки дивизионной структуры:
1.большое количество "этажей" управленческой вертикали;
2.между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
3.разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
4.основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
5.дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
66. Метод аналогий состоит в применении организационных форм управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками. Здесь происходит выработка типовых структур управления и определение условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух подходах. Первый из них заключается в том, что выявляются главные организационные характеристики и соответствующие им организационные формы, которые эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений построения и функционирования организаций. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления. Однако типовые решения не должны быть однозначными и их необходимо регулярно корректироваться и допускать отклонения по ряду параметров.
67. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением руководства организации. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ проблем и «узких мест» в управлении, проведение экспертных опросов, применение научных принципов формирования оргструктур управления, разработка графических и табличных описаний процессов управления и оргструктур.
68.Метод структуризации целей предусматривает выработку целей организации и оценку оргструктур с точки зрения соответствия их системе целей. Использование этого метода предусматривает выполнение следующих этапов:
1. разработка дерева целей исходя из конечных результатов;
2.экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур с точки зрения обеспечения целей;
3.составления карт прав и ответственности за достижение целей.
69.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математико-кибернетических, графо-аналитических, математико-статистических и натуральных моделей организационных структур. Процесс проектирования основан на совместном использовании названных методов. Выбор метода зависит от характеристики организации, от возможностей проведения исследований, квалификации разработчиков.
70.Мотивация-процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.
71.Стимул-всегда внешнее побуждение по отношению к человеку, сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.
Мотив-комплекс внутренних побуждений человека на совершение действий, его намерении, желания и стремление что-либо сделать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только тогда встречается с потребностью человека.
Потребность-психологический
или физиологический дефицит чего-либо,
отражённый в восприятии человека.
72.Формула эффективного мотивирования: стимул потребность мотив.
73.Современные теории мотивации: Содержательная и Процессуальная.
74.Содержательная теория мотивации основывается на выявлении внутренних побуждений(потребностей),которые заставляют людей действовать так , а не иначе.
75.Процессавльная теория мотивации более поздняя, основывается на том, как ведут себя люди с учетом их познания и восприятия.
76.Теория иерархии потребностей А.Маслоу.
1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3.Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4.Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5.Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
77.Двухфакторная теория Ф.Герцберга.
1.гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;
2.факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.
Проведя исследования, Герцберг пришел к выводу, что отношение человека к работе балансирует в континуумах «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» и «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности».
Факторы мотивации, по Герцбергу, должны формировать чувство удовлетворенности. Однако факторы мотивации различаются по продолжительности своего воздействия. Так, стимул совершенствования на работе через определенный период теряет свою привлекательность, в то время как мотивация ответственностью имеет гораздо более продолжительное действие. Среди гигиенических факторов, вызывающих неудовлетворенность, самое продолжительное время действия в качестве демотивирующего фактора имел уровень зарплаты.
Считается, что для использования теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.