Управление инновационными проектами

рантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство организации и владельцы процессов.

Контрольные вопросы

1.Что такое бизнес-процесс?

2.Какие способы описания бизнес-процессов сущест-

вуют?

3.Для чего существуют стандарты и какова их роль

вреализации бизнес-процессов?

201

Глава 9 ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

И ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Каждое предприятие обладает уникальным набором процессов для создания стоимости для потребителей и достижения финансовых целей. Модель создания стоимостной цепочки, которую как основу организации могут использовать в составляющей внутренних бизнес-процессов (рис. 45), включает три основных бизнес-процесса:

инновации;

операции;

послепродажное обслуживание.

Рис. 45. Составляющая внутренних бизнес-процессов – общая модель стоимостной цепочки

Инновационный процесс состоит в изучении компанией возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. Операционный процесс, второй основной процесс в общей модели внутренней стоимостной цепочки, – это производство и поставка товаров и услуг заказчику. Традиционно этот процесс рассматривался как

202

центр системы показателей деятельности предприятия. До сих пор высокоэффективный процесс и снижение издержек производства и поставки товаров и услуг остаются важными целями любой компании. Однако, как видно из рис. 45, составляющая внутренних бизнес-процессов – общая модель стоимостной цепочки, этот фактор только один и, возможно, не самый главный во всей внутренней стоимостной цепочке в достижении финансовой и клиентской целей.

Третий компонент – обслуживание клиента после продажи и поставки товара или услуги. Некоторые предприятия разработали четкую стратегию по оказанию такого рода услуг. Например, компании, продающие сложное оборудование, могут предложить специальные обучающие программы, чтобы помочь потребителям научиться более эффективно использовать возможности этого оборудования, или программу оперативного реагирования на его поломки. Один из дистрибьюторов химических веществ разработал подробную документацию и процедуру уничтожения использованных химикатов, избавив таким образом клиентов от трудоемкой

идорогостоящей задачи утилизации отходов. Проблема утилизации отходов накладывает на компании особые обязательства по защите окружающей среды перед государственными организациями, которые тщательно проверяют их выполнение. Все эти мероприятия повышают ценность предложения товаров и услуг целевому покупателю.

Инновационный процесс – один из самых важных внутренних процессов. Для большого числа компаний эффективные и своевременные инновации во много раз важнее, чем отлично организованный повседневный операционный процесс, который в литературе традиционно считался центральным во внутренней стоимостной цепочке. Относительное превосходство по значимости инноваций над операциями особенно заметно в компаниях с долгим циклом разработки

иразвития, например фармацевтических, электронных, пред-

203

приятий химической промышленности для сельского хозяйства или фирм – поставщиков программного обеспечения. Но как только продукт достигает стадии промышленного производства, валовая прибыль может оказаться очень высокой. Возможности значительного снижения затрат, которые в основном производятся на стадии исследования и развития, могут быть ограничены. Важность инновационного процесса предопределяет «географию» сбалансированной системы показателей таким образом, что он оказался неотъемлемой частью составляющей внутренних бизнес-процессов.

Инновационный процесс можно представить как длинную волну создания стоимости, в которой компания сначала определяет и изучает новые рынки, новых потребителей и их настоящие и скрытые потребности. Затем начинается разработка и развитие новых товаров и услуг, которые позволят завоевать рынок и клиентов и удовлетворить их потребности. Операционный же процесс, наоборот, представляет собой короткую волну создания стоимости, когда компании поставляют уже существующий продукт или услугу существующему клиенту.

Инновационный процесс (см. рис. 45) состоит из двух компонентов. Первый – это определение размера рынка, типа потребительских предпочтений, а также предварительных цен на новые товары и услуги. Поскольку компания организовывает свой внутренний бизнес-процесс в соответствии с конкретными нуждами клиентов, получение адекватной и точной информации о размерах рынка и предпочтениях потребителя становится жизненно важной задачей. Помимо этого особое значение приобретает анализ перспектив и новых рынков для новых товаров и услуг, которые компания готова поставлять. Процесс поиска «белых пятен», т.е. дополнительно возникающих возможностей, должен осуществляться наряду с имеющимися и используемыми отраслевыми подходами, основанными на производимых продуктах. Ком-

204

пания должна не просто удовлетворять потребности, но

иприятно удивлять клиента, имея готовые ответы на вопросы:

Что будет представлять для клиента наибольшую ценность завтра?

Каким образом, используя инновации, можно опередить конкурентов в предоставлении потребителю таких товаров и услуг?

Показателями эффективного анализа рынка могут быть: число разработанных совершенно новых товаров и услуг, успех в развитии специфических товаров и услуг для целевых потребительских групп или просто подготовка маркетингового исследования будущих предпочтений клиентов.

Информация о рынках и потребителях представляет собой основу для разработки и развития проектов, т.е. для второго этапа инновационного процесса. Специальная группа по НИОКР:

проводит глубокое научное исследование совершенно новых товаров и услуг, создающих потребительную ценность;

осуществляет прикладное исследование возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства товаров и услуг следующего поколения;

целенаправленно развивает новые товары и услуги для продвижения их на рынок.

Традиционно вопросам создания показателей, оцени-

вающих процессы разработки новых товаров и услуг, уделялось мало внимания. Это могло быть вызвано несколькими причинами. Десятки лет назад, когда создание систем показателей оценки деятельности компании только началось, все внимание фокусировалось на производственном и операционном процессах, но не на этапах научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). И это было разумно, поскольку основные затраты осуществлялись именно на производстве и, следовательно, ключом к успеху было эффек-

205

тивное производство больших объемов продукции. Сегодня ситуация изменилась, и многие компании получают преимущество над конкурентами, развивая новые продукты и услуги. Таким образом, процесс НИОКР стал важным элементом стоимостной цепочки бизнеса. Степень успешности этого процесса можно стимулировать и оценивать конкретными целями и показателями.

Все возрастающее значение НИОКР стало для многих компаний побуждающим фактором для увеличения финансирования этого вида деятельности. Фактически некоторые предприятия тратят на исследования, разработку и развитие новых товаров и услуг больше, чем на производство и операционный процесс. Например, некий поставщик комплектующих для автоматических устройств обнаружил, что на разработку и развитие он тратит 10 % вкладываемых средств, тогда как расходы на труд рабочих, занятых в производственном процессе, составляли только 9 %. Однако последние жестко контролировались нормативными издержками и дисперсионным анализом (системой отчетов по отклонениям от плановых показателей), в то время как затраты на НИОКР не подвергались никакой оценке, а системы показателей эффективности этих затрат просто не существовало. Во многих компаниях системы показателей их деятельности ориентированы на измерение эффективности операционных процессов, а не исследований и разработки.

Бесспорно, взаимосвязь между издержками НИОКР (зарплата, оборудование, материалы) и достигнутыми результатами (появление нового продукта и услуги) выражена не так отчетливо, как, например, в производственном процессе, где относительно легко установить стандарты, в соответствии с которыми трудовые затраты, материальные и технологические ресурсы «трансформируются» в готовую продукцию. Типичный процесс разработки нового продукта в электронной промышленности занимает два года, а затем

206

еще в течение пяти лет этот продукт продается. Таким образом, первый индикатор успеха НИОКР может проявиться не ранее чем через три года. Производство, временной цикл которого, например, длится от нескольких минут до нескольких дней, значительно легче поддается оценке и контролю с помощью определенного набора показателей производительности, чем процесс НИОКР. Однако это не должно мешать компании в определении целей и показателей такого важного организационного процесса. Ни в коем случае нельзя оказаться в плену у идеи – «если не можешь оценить то, что хочешь, желай то, что можешь оценить».

Ведущий производитель полупроводников Advanced Micro Device (AMD) конкурирует в своей отрасли промышленности в жестких условиях стремительного технологического развития. В своей сбалансированной системе показателей AMD разработала много характеристик для оценки именно инновационного процесса.

1.Процент продаж нового товара от общего объема реализации.

2.Процент продаж товаров, на которые компания имеет права собственности.

3.Введение нового товара в противовес конкурирующему или плановому продукту.

4.Возможности производственного процесса (плотность размещения микросхем на кремниевой матрице).

5.Продолжительность разработки товара нового поко-

ления.

Эти показатели свидетельствуют о том значении, которое компания придавала эффективности инновационных процессов.

Компания Analog Device, также производящая полупроводники, применяет показатель окупаемости средств, заложенных в НИОКР: отношение операционной прибыли до выплаты налогов за пять лет к общим издержкам разработки.

207

Этот параметр может применяться либо для совокупности всех новых товаров, либо для каждого продукта в отдельности. Он свидетельствует о том, что цель НИОКР состоит не в создании технически сложных новых приборов, а в развитии такого оборудования, которое будет иметь рыночный потенциал и окупится с большой прибылью.

Вкачестве организационно-экономических условий развития и стимулирования инновационной деятельности на предприятиях целесообразно структурирование ее в виде инновационных проектов и внедрения матричных (проектных) структур управления.

9.1.Требования к системе показателей эффективности инновационных проектов

Вусловиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей

инновационного проекта, профессионализма специалистов

именеджеров и других факторов.

Ксистеме показателей предъявляются следующие требования [1]:

1.Показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара (услуги).

2.Показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3–5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности предприятия (организации).

3.Показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период.

4.Важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара).

208

5.Показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана.

6.Показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ресурсов и др.).

7.Проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности предприятия (организации).

Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционирования организации является показатель ее устойчивости.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффек-

та (рис. 46):

экономический эффект;

научно-технический эффект;

социальный эффект;

экологический эффект.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли предприятие осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффект. Например, разработанное изобретение как новшество высшего уровня может дать экономический эффект либо после его продажи, либо после реализации товара (услуги), разработанного на основе изобретения. Или повышение степени удовлетворения потребностей сотрудников предприятия и их семей сократит потери рабочего времени по болезням, повысит производительность труда, качество воспроизводства трудовых ресурсов и т.д., что

209