Управление инновационными проектами

низационная структура холдинга предполагает создание материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольным пакетом дочерних компаний. Отличительными особенностями холдингов являются:

хозяйственная несамостоятельность дочерних ком-

паний;

возможность получения доходов посредством участия

вакционерном капитале других фирм;

большое количество входящих в состав холдинга предприятий.

Различают чистые и смешанные холдинговые компании.

Чистые холдинговые компании – неторговые компании, владеющие только капиталом и не имеющие прав осуществления торговых операций. Они имеют акции, управляют действиями и перераспределяют дивиденды дочерних компаний. Смешанные холдинговые компании, владея контрольным пакетом акций и правами руководить другими компаниями, занимаются торговлей или бизнесом, имеют в своем балансовом отчете акции дочерних предприятий и активы в виде движимого и недвижимого имущества.

По принципу построения холдинги могут быть:

диверсифицированные;

вертикально-интегрированные;

горизонтально-интегрированные.

Многие диверсифицированные корпорации формировались за счет размещения свободных денежных средств. Покупались наиболее перспективные бизнесы или те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей. Примером диверсифицированного холдинга являются «Объединенные машиностроительные заводы».

171

К вертикально-интегрированным холдингам относятся большинство российских сырьевых компаний. Большая часть таких холдингов выстроена нефтяными и металлургическими компаниями. В качестве примера можно привести российские металлургические гиганты «Северсталь» и «Сибирский алюминий».

Горизонтально-интегрированные холдинги образовались путем покупки конкурентов. К ним относятся пивные, табачные компании.

Контрольные вопросы

1.Какие организационные структуры применяются для реализации инновационных проектов?

2.Опишите наиболее распространенные структуры управления внутри организаций.

3.Какие организации участвуют в реализации иннова-

ционных проектов, какова, по вашему мнению, их роль и влияние на каждом из этапов жизненного цикла проекта?

172

Глава 8 ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

ИРОЛЬ СТАНДАРТИЗАЦИИ

С1963 г., когда Комитет стандартов и измерительных приборов при Совете Министров СССР (впоследствии Госстандарт СССР) возглавил крупный ученый – доктор технических наук, профессор В.В. Бойцов, началась последовательная проработка вопросов повышения роли стандартов

вулучшении качества продукции. Бойцов был твердо убежден в том, что возможности стандартизации до конца не раскрыты и в перспективе стандартам предстоит играть более значительную роль в управлении современным производством, в том числе в обеспечении качества продукции.

Соответствующие задания получили ведущие институты Комитета стандартов: ВНИИС (директор Г.А. Потемкин), ВНИИНМАШ (директор В.Р. Верченко), ВНИИКИ (директор Е.А. Панфилов).

По инициативе Советского Союза XV Конференция Европейской организации по контролю качества (ЕОКК) проводилась в июне 1971 г. в Москве и была посвящена роли стандартизации в улучшении качества продукции.

После проведения московской конференции тема «Роль стандартизации в улучшении качества» стала постоянной на ежегодных конференциях ЕОКК. В 1972 г. в этой организации была создана секция «Стандартизация и управление качеством».

Не все шло гладко, были и непонимание, и критика, и ирония, но постепенно мировая научно-техническая общественность, объединенная в ЕОКК, признала за стандартизацией ее объективную нормативную и организационнометодическую роль в процессе управления качеством.

173

Можно было делать следующий шаг – найти форму и закрепить полученные результаты по управлению качеством в стандартах и тем самым сделать возможным широкое международное использование накопленного опыта.

ЕОКК не практиковала выпуска рекомендаций, имеющих нормативный характер. Тогда пришла мысль сделать это через ИСО.

В 1978 г. президент ЕОКК, которым был в это время представитель СССР, обратился к президенту ИСО, а им был также представитель СССР – председатель Госстандарта В.В. Бойцов, с предложением подготовить на основе накопленного опыта стандарты ИСО по управлению качеством.

Предложение было принято, президент ИСО дал необходимые поручения, и в рамках ИСО началась работа над первыми международными стандартами по управлению качеством продукции. Активное участие в создании стандартов ИСО серии 9000, в том числе терминологического стандарта ИСО 8402, приняли представители многих стран. Большой творческий вклад внесли ученые и специалисты Англии, Германии, Швейцарии, Чехословакии, США. К сожалению, участие специалистов Советского Союза в этот период было меньшим, чем следовало: процессы, происходившие в стране, затрудняли их участие в работе ИСО/ТК 176. Поэтому сейчас, когда говорят об истории создания стандартов ИСО, редко вспоминается, кому принадлежит инициатива их разработки.

Впервые стандарты ИСО серии 9000 были опубликованы в 1987 г. Так был подготовлен и начал осуществляться в международном масштабе принципиально новый этап в организации работ по улучшению качества продукции. Системность, комплексность, стандартизация стали прочной основой для управления качеством на предприятиях разных стран.

174

Стандарты ИСО серии 9000, применяемые в области систем управления качеством, в первый раз были пересмотрены в 1994 г. С тех пор количество предприятий, сертифицировавших свои системы качества на соответствие данным стандартам, возросло более чем в 6 раз. 15 декабря 2000 г. появилось официальное издание новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000, которая заменила издание

1994 г.

Технический комитет ISO/TC 176/SC 2, вместе с пуб-

N525 – руководство по требованиям к документации ИСО 9001:2000;

N526 – руководство по применению терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 (это руководство было разработано совместно с ISO/TC 176/SC1/WG2); N544 – руководство по концепции процессного подхода

и его применении в системах менеджмента;

N630 – руководство по применению процессов аутсорсинга.

С принятием МС ИСО 9000:2000 в основу построения систем менеджмента качества организации официально заложен процессный подход. Современные подходы к управлению качеством предполагают определение сети бизнеспроцессов компании и последующую работу по их улучшению.

В настоящее время в России понятие процессного подхода весьма расплывчато. Первая причина состоит в том, что существующая культура менеджмента качества только начинает развиваться. Вторая причина, как это ни парадоксально, – деятельность консалтинговых компаний, которые, отдавая дань моде, рекламируют процессный подход, трактуя его

175

каждая по-своему, тем самым внося путаницу в умы управленцев. В основном целью этих компаний является продажа дорогостоящих программных сред моделирования бизнеспроцессов и автоматизации предприятий. Третья причина – недостаточная подготовка менеджеров верхнего уровня в области систем менеджмента качества и управления процессами.

Так что же такое процессный подход?

Обратимся к официальным определениям МС ИСО 9000:2000. Под процессом здесь понимается «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиентов». В определении МС ИСО 9000:2000 под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (персонал, информацию, материальные ресурсы, инфраструктуру, технологии) и служащую для получения определенных выходов. Под это определение попадает любое подразделение организации. Действительно, в каждом подразделении выполняются определенные работы, расходуются ресурсы, используется оборудование. На выходе подразделения получаем определенный результат: обработанные документы, готовую продукцию, услуги и т.д.

8.1.Понятие бизнес-процессов, их классификация

иформализация

Классификация процессов.

1.По отношению к клиентам процессов: а) внешние; б) внутренние.

2.По отношению к получению добавленной ценности: а) основные (добавляющие ценность); б) вспомогательные (добавляющие стоимость).

3.По уровню подробности рассмотрения:

а) верхнего уровня;

176

б) детальные; в) элементарные (операции, не требующие более де-

тального описания).

Из приведенной классификации видно, что понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это понятие может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления.

На рис. 36 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса).

Рис. 36. Классификация процессов по отношению к клиентам

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 36. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг, но и акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все

177

те организации, которые используют результат деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения (далее по тексту – подразделения) – исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент- продукт-процесс» является наиболее практически важным.

Классификация основных и вспомогательных процессов представлена на рис. 37. К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Основные

процессы

Вспомогательные

процессы

Рис. 37. Основные и вспомогательные процессы

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административнохозяйственная деятельность и т.д.

178

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четы- рех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

На рис. 38 представлена декомпозиция одной из функций процесса верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне.

Процессы

верхнего

уровня

Детальный процесс

Рис. 38. Процессы верхнего уровня. Декомпозиция одной из функций на детальный процесс

Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – не более трех-четырех уровней. При определении бизнеспроцессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначаль-

179