Управление инновационными проектами

подразделений. Ресурсы, используемые при выполнении такого бизнес-процесса, находятся в распоряжении конкретных руководителей подразделений. Поэтому назначить одного владельца такого бизнес-процесса практически невозможно.

Функции, выполняемые в подразделениях

Бизнес-процесс 1

(Клиент)

Бизнес-процесс 2

Рис. 43. Распределение функций, выполняемых в подразделениях, по процессам

Заметим, что мы не ставим знак равенства между подразделением и бизнес-процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рассматривать бизнеспроцессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес-процессов.

Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно структурировать бизнес-процессы, используя границы подразделений.

Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес-процессов организации. Понятие сети очень важно. В данном контексте оно значит, что все функции, выполняе-

191

мые в подразделениях, распределены по бизнес-процессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, мы можем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде бизнес-процессов.

Существуют ли стандартные перечни бизнес-процессов, подходящие для любой организации? В литературе можно встретить различные подходы к формированию такого перечня. Рассмотрим, например, перечень процессов, предложенный Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и уни-

версальность этой модели, по мысли авторов перечня, позволяет применить ее к организации любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует биз- нес-процессы организации по 13 основным направлениям:

1.Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2.Разработка стратегии.

3.Разработка продукции (услуг).

4.Организация продаж.

5.Производство и поставка продукции.

6.Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций).

7.Обслуживание заказчика и оформление счетафактуры.

8.Управление человеческими ресурсами.

9.Управление информационными ресурсами.

10.Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11.Управление экологией.

12.Управление внешними связями.

13.Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделено до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмечалось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим перечнем можно методом вычеркивания. Обратим внимание, что дан-

192

ная классификация не является универсальной и вызывает множество критических вопросов. Поэтому при практическом внедрении процессного подхода желательно опираться на существующую организационную структуру организации

ирассматривать реальную деятельность, которая выполняется конкретными подразделениями.

Сучетом МС ИСО 9000:2000 можно предложить следующую схему разбиения деятельности организации на процессы.

Количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации.

Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам крупных подразделений.

Данный подход связан с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, т.е. определена спецификацией. За передачу результатов, как и за проведение процесса, несет ответственность руководитель подразделения (владелец процесса).

Рассмотрим следующий пример. Для крупного промышленного предприятия численностью в несколько тысяч сотрудников процесс подготовки кадров функционально выделен в отдельное подразделение «Отдел подготовки кадров» или входит в состав отдела кадров (управления по кадрам

ирежиму). В этом случае процесс подготовки кадров ведется централизованно и его выделение и описание целесообразно. Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, список персонала, направляемого на обучение, как вновь принятого отделом кадров, так и сотрудников предприятия, решение об обучении которых принимают руководители подразделений (служб).

Для небольшого предприятия численностью до 100 человек выделять процесс подготовки кадров нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших органи-

193

зациях занимаются сами руководители подразделений (служб). В этом случае процесс подготовки кадров можно описывать как один из процессов организации. Требования к описанию этой работы изложены в ИСО 9001:2000 в разд. 6.2 «Управление человеческими ресурсами».

Совершенно аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т.д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть централизованными, и тогда они подпадают под требования описать их как процессы, или распределенными и тогда их можно описывать как составные части других процессов.

Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче.

Пример применения указанного подхода приведен на рис. 44.

Данный пример сети бизнес-процессов построен для некрупной организации, имеющей собственное производственное подразделение. В этом упрощенном примере не показаны процессы управления финансами, управления персоналом и др.

Итак, сетью бизнес-процессов организации называет-

ся совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Сеть процессов является результатом, который может быть использован для дальнейших работ по улучшению системы управления организации, например внедрению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000. Возможно и другое использование сети процессов – выбор приоритетных процессов для организации, детальное моделирование и анализ выбранных процессов,

194

1 – маркетинг и планирование производства;

2 – закупки сырья и материалов;

3 – производство продукции;

4 – контроль качества продукции и материалов;

4а – входной контроль сырья и материалов;

5 – приемка, хранение, транспортирование продукции; 5а – приемка, хранение, транспортирование сырья;

6– сервисное обслуживание технологического оборудования;

7– энергообеспечение предприятия.

Рис. 44. Пример построения сети бизнес-процессов предприятия

последующая реорганизация (реинжиниринг) процессов. Важно то, что как руководители, так и исполнители имеют комплексную картину процессов организации и могут принимать адекватные решения.

8.4.Определение процессного подхода

куправлению

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы У. Шухарта. Цикл Деминга включает четыре шага: планиро-

195

вание процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act).

Особенности построения МС ИСО 9000:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержатся в разд. 5–8 этого стандарта. Если его прочитать внимательно, то можно выделить следующие основные моменты.

1.Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают: а) генеральный директор («первое лицо») – п. 5.6 МС ИСО 9000:2000; б) владелец процесса – руководитель, отвечающий за эффективность процесса, п. 8.4 МС ИСО 9000:2000.

2.Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3.Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4.При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

показатели процесса;

показатели продукта;

показатели удовлетворенности потребителя;

результаты аудитов процессов.

5.Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6.Необходимо назначить ответственных – владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их

результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

196

7. Принцип РDСА тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Дадим определение процессного подхода к управлению организацией.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

создания сети бизнес-процессов;

определения владельцев бизнес-процессов;

моделирования (описания) бизнес-процессов;

регламентации бизнес-процессов;

управления бизнес-процессами на основе цикла РDСА;

аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

определение и описание существующих бизнес-про- цессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности.

197

Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

порядок планирования целей и деятельности;

взаимодействие между процессами и подразделениями организации;

ответственность и полномочия владельцев процессов

идругих должностных лиц;

порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом

иего процессов;

порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями;

определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

составляется график разработки и внедрения этой документации;

198

устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);

показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

показатели продуктов, производимых процессами организации;

показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса.

В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией. Владельцем

199

этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет мнений заинтересованных сторон, поскольку:

система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организа-

ции: соучредители (инвесторы); потребители на рынке; персонал организации; поставщики; общество.

Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии

стребованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

(Отметим, что срок действия сертификатов на систему гарантии качества МС ИСО 9001:1994 – МС ИСО 9003:1994 истекает 14 декабря 2003 г.).

Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построение системы менеджмента качества га-

200