Процедура отбора обычно включает следующие методы: анкетирование, собеседование, тестирование и ролевые игры.

Анкетирование – простой и быстрый способ отсева кандидатов и определения группы для собеседования. Вопросы анкеты позволяют менеджеру выявить, соответствует ли претендент требованиям профессии. Вопросы анкеты целесообразно сгруппировать

в4 раздела:

–личность (Ф.И.О.; адрес, телефон; пол; семейное положение; возраст, дата рождения);

–образование (уровень образования; квалификация; практическое обучение – учебная практика, стажировки; членство в профессиональных союзах – член российской ассоциации маркетинга);

–трудовой стаж (где работал ранее, период времени, занимаемая должность);

–прочие интересы (спорт, увлечения, членство в клубах, обществах).

Анкета значительно облегчает предварительный отбор кандидатов и служит отправной точкой для дальнейшего собеседования.

Собеседование преследует цель – получить объективное представление о слабых и сильных сторонах каждого кандидата. В ходе собеседования руководитель должен обратить внимание на следующие моменты:

–физические требования (речь, внешний облик, манера, физическое состояние);

–профессиональные достижения (уровень образования, стаж работы, трудовые заслуги, отзывы с предыдущей работы);

–особенности личности кандидата (умение общаться, эмпатия, внутренняя мотивация);

–основные качества характера (оптимизм, чувство ответственности, зрелость мыслей, самостоятельность суждений);

–кругозор.

Для объективности оценки кандидата можно также использовать вспомогательные методы отбора.

Тестирование предполагает использование многофакторного опросника (теста), в основе которого лежит принцип принудительного выбора. Могут быть разработаны психологические или профессиональные тесты, позволяющие определить глубину знаний претендента.

Ролевые игры – метод отбора, позволяющий выяснить потенциальные возможности кандидата, как он практически может справиться с поставленной задачей.

Процедуре отбора следует уделять особое внимание. Ведь отсутствие должной работы в этой области неминуемо приводит к дополнительным затратам, связанным с отсутствием требуемых качеств у продавца и соответственно проблемами в общении с покупателями, а затем их потерей; снижением объёма продаж, текучестью кадров, обучением нового персонала. По некоторым оценкам, из 10 человек, которые приходят на

97

собеседование к начальнику отдела по персоналу, отбирают 1 стажера. Из 10 стажеров в результате остаётся 3.

Обучение продавцов

Вроссийских компаниях распространённой практикой является набор сотрудников

ипривлечение их почти сразу же к процессу продажи. Без предварительного обучения они попадают в ситуации, когда им не хватает знаний о покупателях, конкурентах и их товарах, профессионализма и уверенности в себе. Поэтому фирмам не следует экономить на обучении продавцов. Такие компании, как «Нестле», «Эриксон», например, тратят на обучение 5 – 10 % от суммы затрат на торговый персонал. Эффективное обучение позволяет повысить производительность труда продавцов на 20 %, при этом значительно увеличить объём прибыли компании [11].

Период обучения продавцов различается в зависимости от сложности торгового процесса, функций продавцов и их личных качеств. За рубежом средний период начального обучения торгового персонала на промышленных предприятиях составляет 28 недель, в компаниях по оказанию услуг – 12 недель и 4 недели – на предприятиях, занимающихся потребительскими товарами [14].

Поскольку затраты на обучение достаточно велики, руководство компаниями стремится разработать эффективную программу и выбрать соответствующие методы обучения персонала.

Программа обучения должна предусматривать овладение необходимыми знаниями

инавыками и включать:

информацию о компании: история, цели, политика, организация, финансовая си-

стема;

сведения об ассортименте товаров: свойства товара, преимущества, ценные качества и правила использования;

права и обязанности покупателя и продавца, правила торговли;

знания в области психологии;

информацию о потребителях и конкурентах;

правила организации труда и составление отчётов.

Традиционными методами обучения считаются лекции; тренировочные учебные упражнения: ролевые игры, разбор конкретных примеров, деловые игры, групповые проекты; учебные фильмы; учебная практика; наставничество (помощь продавцу со стороны опытных коллег).

10.2. Система мотивации торгового персонала

Мотивация – это воздействие на торговый персонал с целью побуждения работников достигать поставленные цели и добиваться наивысшего уровня производительности. Наблюдения за работой продавцов показывают, что 10 % работают плохо даже за

98

очень большие деньги, другие 10 % будут работать хорошо вне зависимости от зарплаты, усердие же остальных 80 % зависит от эффективной мотивации.

Для мотивации работников фирмы используют систему материальных и нематериальных стимулов. Исследования показывают, что в большинстве случаев наиболее привлекательными стимулами для торгового персонала являются материальные стимулы.

К материальным стимулам относят:

А. Основное денежное вознаграждение (система и размер оплаты труда). Выделяют три основные системы оплаты труда продавцов.

Фиксированный оклад или сумма денежных средств, которую гарантирует работодатель за выполнение работы. Данная система оправдывает себя, если невозможно определить вклад каждого продавца в увеличение объёма продаж и когда продавцы работают в команде, то есть выполняют различные виды работ.

Гибкая оплата в виде комиссионных и премиальных заключается в выплате продавцу определённого процента от суммы продаж или валовой прибыли в зависимости от вида товара. За рубежом на чистых комиссионных работают от 4 до 20 % торговых агентов.

Данная система оплаты труда оправдывает себя там, где велико число потенциальных клиентов, процесс покупки короткий, не требует методической помощи и послепродажного обслуживания. Практикуется при торговле вразнос, при продаже услуг.

Смешанная оплата труда (комбинация двух предыдущих видов оплаты). Обычно 70 – 80 % зарплаты составляет твёрдый оклад, а остальную часть – комиссионные и премиальные. В настоящее время является самой практикуемой системой начисления заработной платы, так как обеспечивает социальную защищённость работника.

В последнее время размер оплаты труда в зарубежной практике определяется с учётом эффективности работы отдела продаж или торговой бригады, а также степени удовлетворённости клиентов.

Б. Специальные материальные поощрения включают:

–приуроченные премии (к новогодним или профессиональным праздникам, к юбилеям), которые выплачиваются всем продавцам, независимо от их успехов;

–премии за достигнутые результаты связаны с выполнением трудовых показателей (объём продаж, прибыли, общее отношение к работе – хорошее обслуживание и отсутствие жалоб);

–особые сертификат и удостоверения, дающие право на определённые льготы или скидки.

В. Штрафы в виде понижающих коэффициентов. Обычно вводятся при невыполнении работников плановых показателей.

Устанавливая вознаграждение, руководство должно помнить, что не для всех сотрудников финансовые стимулы являются важной мотивировкой. В частности, зарубежные специалисты утверждают, что существует 5 типов продавцов:

1. Жертвы привычки. Руководствуются принципом «что есть, то и хорошо» и не

99

стремятся работать лучше и получать больше.

2.Удовлетворённые. Выполняют работу добросовестно, но только для того, чтобы не потерять её.

3.Неперерабатывающие. Хотят иметь достаточно свободного времени для личных нужд, и поэтому их не привлекает перспектива дополнительной работы, чтобы получить большую зарплату.

4.Любители поработать. Их цель – завоевать признание коллег и руководства, а средство – хорошая работа и высокие показатели. Деньги же для них являются, главным образом, лишь символом достигнутого успеха.

5.Работающие ради денег. Высокие доходы для них – цель жизни, которой приносится в жертву все: семья, свободное время и даже здоровье.

Если в коллективе больше продавцов из категории 1 – 3, то система дополнительных комиссионных плохо работает, если больше ориентированных на достижения (4) и на заработок (5), то эффективна смешанная система оплаты труда.

Представляют практический интерес также исследования российских учёных. По данным Института психологии РАН, наше общество можно разделить на пять групп:

1.Середняки – готовые трудиться средне и средне получать (около 40 %).

2.Люди, стремящиеся много получать, но при этом работать поменьше (25 %).

3.Люди, готовые хорошо работать при условии, что платить будут больше (20 %).

Кним относятся граждане в возрасте 45 – 50 лет и те, кто недавно создал семью.

4.Люди, готовые хорошо работать и при этом получать не обязательно много (10 %).

5.Люди, предпочитающие мало получать и не слишком напрягаться (5 %).

Для обеспечения высокой результативности работников необходимы также и не-

материальные стимулы:

карьерный рост;

личный рост (возможность получить знания, опыт, чувство удовлетворённости выполненной работой);

гарантия занятости и стабильности в будущем;

репутация компании и качество менеджмента;

хорошие условия труда;

уважение руководства и признание коллег (конкурсы на звание лучший по профессии, возможность принять участие в распределении дивидендов, в обсуждении решений, важных для компании, поздравления к праздникам, юбилеям.

подарки, страховки, оплата отпусков и др.

10.3. Контроль и оценка работы торгового персонала

Под контролем понимается отслеживание и измерение достигнутых результатов. Информацию для контроля деятельности берут из торговых отчётов продавцов, а также полу-

100

чают на основе наблюдения за их работой и в результате анализа жалоб и писем клиентов. Основные направления контроля со стороны менеджеров по продажам:

1. Выполнение торговых квот и норм контактов с существующими потребителями. В

80-е гг. ХХ в. появилась тенденция сокращения количества ежедневных личных контактов с потребителями с 5 до 4,2 [14]. В начале 2000-х гг. эта тенденция сохранилась: использование телефонов, факсов и электронной почты привело к увеличению общего числа контактов при одновременном сокращении числа непроизводительных встреч [14].

2.Выполнение норм контактов с потенциальными клиентами. Многие компании прак-

тикуют установление норм времени на поиск новых клиентов и объёмов продаж (прибыли) новым клиентам. В некоторых фирмах до 25 % рабочего времени продавца отводится на поиск новых покупателей, при этом специалисты не рекомендуют вновь связываться с потенциальным покупателем в случаях, если первые три звонка оказались неудачными.

3.Использование рабочего времени. Общеизвестно, что рациональная организация своей работы в течение дня значительно повышает результативность труда. Наиболее эффективными инструментами организации и планирования времени продавца являются расписание контактов на день, неделю и составление маршрутов перемещений. Это позволяет оптимизировать расходы продавца.

4.Выполнение своих обязанностей. Традиционные обязанности и действия продавца включают подготовку, поездки, питание и перерывы, ожидание встречи, продажу, управление делами (оформление отчётов, связь с руководством, беседы с другими сотрудниками). Многие продавцы не уделяют должного внимания выполнению таких операций, как управление делами (не пишут отчёты, не хотят составлять планы посещений), недостаточно ответственно относятся к подготовке к контакту с клиентами, соответственно много времени тратят на бесплодные ожидания встречи, что снижает число заключённых сделок.

5.Расходы на содержание персонала. Как известно, личная продажа – наиболее дорогостоящий вид маркетинговых коммуникаций. Поэтому менеджерам по продажам необходимо тщательно следить за прибыльностью торговой деятельности. На неё влияют транспортные, канцелярские, представительские расходы.

Сведения, полученные в ходе контроля работы торгового персонала, позволяют провести оценку деятельности подразделения и каждого работника.

Оценка деятельности продавцов – это система определения результативности и эффективности их труда.

Основные подходы к оценке деятельности продавцов включают:

1.Сравнение и ранжирование результатов деятельности продавцов.

2.Анализ достигнутых результатов в сравнении с плановыми показателями.

3.Сравнение текущих и прошлых показателей деятельности.

4.Качественная оценка результатов работы торгового персонала.

Используя первые три подхода, руководство анализирует количественные показате-

101

ли деятельности каждого продавца. К количественным показателям относят:

1.Общий объём продаж.

2.Объём продаж в товарном разрезе и по сегментам (клиентам).

3.Темпы роста.

4.Доля продаж торгового агента в общем объёме продаж фирмы.

5.Процент выполнения квоты продаж.

6.Валовая прибыль по отдельным товарам, клиентам, заказам.

7.Общая величина прибыли.

8.Накладные расходы.

9.Число контактов.

10.Количество полученных заказов.

11.Количество новых клиентов.

12.Количество потерянных клиентов.

13.Стоимость одного контакта.

14.Средняя стоимость одного заказа.

15.Средняя прибыль на одного клиента.

16.Количество возвратов товаров.

17.Рентабельность деятельности (прибыль к затратам).

18.Рентабельность продаж (прибыль к продажам).

Качественные показатели помогают понять, почему продавец достиг именно таких количественных показателей. В группу качественных показателей входят:

1.Профессиональное мастерство (качество работы на стадии установления контакта, умение вести беседу, выявлять потребности, качество презентации – знание своего товара и товаров конкурентов, умение дать сравнительную характеристику достоинств

инедостатков товаров, использование вспомогательных средств в процессе презентации; умение справляться с возражениями и завершать контакт сделкой).

2.Организация работы на территории сбыта (планирование контактов, использование ресурсов, ведение документации, выбор маршрутов, обеспечение своевременности денежных расчётов, предоставление руководству ценной информации).

3.Взаимоотношения с клиентами (удовлетворённость клиентов обслуживанием, качеством работы продавца, имеют ли жалобы).

4.Личные качества (отношение к делу, внимание к людям, взаимоотношения с коллегами, чувство коллективизма, инициативность, внешний вид, самосовершенствование).

Для того чтобы оценка была эффективной, на предприятии должны быть разработаны соответствующие процедуры представления результатов оценки работы продавцов. Возможет следующий порядок действий.

1.Продавцу предлагается обобщить проделанную им работу и отчитаться по требуемым показателям.

2.Назначаются время и форма обсуждения (один на один или собрание) результатов

102