703_Levchenko_T.M._Upravlenie_znanijami_

Главное, что эти подразделения осуществляют управление интеллектуальной собственностью организации. Принимая непосредственное участие в разработке стратегии развития компании, эти структуры являются основным самостоятельным подразделением и должны подчиняться непосредственно руководителю организации.

По мнению советника руководителя Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (Роспатент) Н. Орловой, деятельность этих подразделений должна включать следующие функции [117]:

1.Обеспечение правовой охраны созданных результатов научнотехнической деятельности (РНТД).

2.Организация, научно-методическое обеспечение, проведение и анализ результатов патентных исследований технического уровня, тенденций развития создаваемых разработок, и патентоспособности, патентной чистоты и конкурентоспособности.

3.Выявление перспективных и приоритетных направлений развития науч- но-технической деятельности, исследования потребностей рынка в РНТД, созданных в организации, и разработка предложений по маркетинговой политике организации.

4.Участие в подготовке планов и программ проведения НИОКР (научно исследовательских и опытно-конструкторских разработок).

5.Проведение инвентаризации прав интеллектуальной собственности и их оценки, учета и контроля использования объектов ИС в организации.

6.Выявление стратегических ресурсов интеллектуальной собственности и подготовка коммерческих предложений по приобретению и/или продаже объектов ИС и ноу-хау, лицензий на их использование.

7.Совершенствование внутренних нормативно-методических документов организации по вопросам создания, правовой охраны и использования объектов ИС; по вопросам распределения прав на такие объекты: вопросам выплат вознаграждений aвторам, иных поощрительных выплат морального стимулирования и поощрения работников компании.

8.Организация и ведение учета и контроля исполнения договоров об отчуждении прав, лицензионных договоров, авторских договоров и иных договоров, касающихся объектов ИС.

9.Подготовка и осуществление мероприятий, направленных на борьбу с контрафактом и защиту прав организации в сфере интеллектуальной собственности в Российской Федерации и за рубежом.

10.Осуществление мероприятий по стимулированию научно-технического творчества в организации.

Для малых организаций, ежегодным числом заявок на регистрацию объектов ИС до 10 – 15, эффективным будет назначение менеджера, наделенного функциями управления ИС (планирования, организации, координации, мотивации, контроля) и обеспечивающего взаимодействие с внешними организациями, специализирующимися в области правовой охраны объектов ИС. Для крупных компаний, исследовательских институтов более целесообразным будет

81

формирование собственного подразделения ИС, выполняющего полный комплекс работ в данной области.

В любой предпринимательской структуре необходимо воспитание «инновационного духа» среди персонала, усиление мотивации менеджеров к высокой инновационной восприимчивости и активности. Фактически, речь идет о поощрении эффективной реализации организационно-управленческих инноваций.

Проведенное Ассоциацией Менеджеров исследование [112] подтвердило, что именно слабая мотивация является основной причиной низкой инновационной восприимчивости и активности персонала в российских компаниях. При этом важную роль играет не только материальное поощрение, но и система моральных стимулов. Как показывает практика, менеджеры интуитивно избегают инициировать организационно-управленческие изменения, поскольку «инициатива всегда наказуема» и вся полнота ответственности за одобренные изменения ляжет на инициатора. В глазах коллег инновационно-активный сотрудник нередко рассматривается как «нарушитель и возмутитель спокойствия», что требует не только материальной компенсации дополнительной деятельности, но и моральной поддержки его инициативы. Именно поэтому 46 % респондентов отметили необходимость проведения корпоративных тренингов, направленных на формирование инновационной культуры в компании.

Разработка системы стимулирования менеджеров для повышения эффективности организационно-управленческих инноваций должна осуществляться по следующим направлениям:

1.Создание четких стандартов работы менеджеров путем разработки ключевых показателей эффективности (KPI) позиций с учетом их инновационной активности.

Необходимо, чтобы сотрудник компании четко представлял, как и по каким критериям оцениваются результаты его работы, чувствовал справедливость оценки своего трудового вклада и получал адекватное вознаграждение за свои достижения (в том числе и в процессе инновационного развития компании).

Важно также четко задать стандарты компетентности (перечень компетенций и требования к уровню их освоения) для каждой позиции, при этом инновационная восприимчивость должна стать одной из основных личностных компетенций, а инновационная активность должна стимулироваться требованиями

кзнаниям, умениям и навыкам инициации и реализации инноваций.

2.Упорядочивание и налаживание правил премиальных выплат, которые можно разделить на два блока: правила формирования премиальных фондов и правила их распределения.

На основе задания этих правил формируется управленческая культура компании, определяются баланс коллективной и индивидуальной мотивации, баланс «предпринимательского» и должностного подходов, стабильности и инновационности компании и др. Необходимо подчеркнуть, что инновации, в том числе и организационно-управленческие, становятся неотъемлемой частью функционирования компании, а недостаточно высокий уровень инновационной активности рассматривается руководством как упущение в работе.

82

3. Изменение навыков и установок менеджеров: «управляй не локальными заданиями, а долгосрочным целеполаганием», «зарабатывай, достигая ключевые показатели эффективности по планке «вызов», «развивай себя и свою компанию» и др. Итогом должна стать ориентация на постоянное организационное развитие и формирование стремления к постоянному совершенствованию.

Система мотивации формирования инновационной культуры в компании включает комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить высокую инновационную активность и восприимчивость работников, а также привлечь в компанию и удержать специалистов с высоким творческим потенциалом и компетенциями в области инициации и реализации орга- низационно-управленческих инноваций. [119] Иными словами, основные цели мотивации менеджеров с высокой инновационной активностью заключаются в следующем:

-вовлечение инновационно активных сотрудников в процесс развития компании и как можно более полное использование их творческого потенциала;

-удержание в компании креативных и компетентных в сфере инновационной деятельности сотрудников.

На практике совершенствование действующей системы мотивации в направлении роста инновационной активности персонала рекомендуется в следующих случаях:

-доход от основной деятельности на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;

-затраты на обучение и повышение квалификации в компании не сопровождаются улучшением результатов деятельности;

-общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;

-численность персонала неоправданно велика (по сравнению с данными бенчмаркинга);

-низкое качество управления, рост операционных ошибок и рисков;

-рост числа неудач при реализации новых проектов, управленческие «долгострои»;

-высокая текучесть персонала;

-низкая лояльность работников компании.

Перспективы вступления России в ВТО предполагают дальнейшее развитие международной торговли и повышении активности иностранных компаний, по сути, наших конкурентов которые будут отслеживать:

-нарушения исключительных прав на новые разработки и использование контрафактной продукции;

-незащищенные патентами объекты ИС.

Поэтому адекватной реакцией на возможные угрозы современности рынка инноваций может быть только система создания и эффективного управления организационным знанием с целенаправленной идеологией, отработанными механизмами, четкой структурой и формализованным процессом. Система управления ИС, предложенная Д. Шульгиным [154], представляет собой подсистему общекорпоративной системы управления, с учетом сложившихся орга-

83

низационной структуры и культуры. В частности, поскольку отношения организации с авторами инноваций, как правило, выходят далеко за рамки патентного или авторского права, подсистема управления кадрами в организации должна включать в себя согласованные элементы управления интеллектуальной деятельностью персонала, а также правами на ее результаты. Кроме того, патентно-лицензионная деятельность требует затрат, а следовательно, она должна быть встроена в систему бюджетирования организации в рамках инновационных стратегий развития и финансовой политики.

Коммерциализацией результатов ИД подразделения СУЗ занимаются во взаимодействии с подразделениями маркетинга организации, а также со специализированными подразделениями (например, отделы трансфера технологий). Подразделения, ответственные за инновационное развитие, должны находиться в постоянном взаимодействии со службой ИС организации в сфере па- тентно-конъюнктурных исследований, а также в области правовой охраны новых технических решений. Особую роль в обеспечении экономической безопасности компании играют систематические исследования патентной чистоты создаваемой продукции.

Весьма значимую роль в управлении ИС играет локальная нормативная база, однако руководители организаций нередко совершают ошибку, начиная формирование системы управления ИС именно с разработки нормативной документации – положений, регламентов, стандартов, поручая эту задачу специалисту по патентной работе (патентоведу). Между тем, указанные документы лишь закрепляют принятые организацией цели, стратегии, приоритеты и принципы, поэтому их разработка будет эффективной только после формирования основ корпоративной идеологии, механизмов и структуры управления ИС [11].

Цели управления ИС как стратегическим ресурсом организации (предприятия) на взгляд Д. Шульгина, не должны ограничиваться, например, лишь увеличением числа заявок на изобретения на n процентов или даже достижением конкретного экономического эффекта от их внедрения в организации. Интеллектуальная собственность – это весьма эффективный инструмент развития интеллектуального потенциала компании, реализации инновационной стратегии, повышения конкурентоспособности за счет использования монопольных прав на результаты интеллектуальной деятельности. Основными стратегиями управления ИС являются:

-мотивация творческой деятельности персонала;

-обеспечение правовой охраны и патентной чистоты продукции;

-контроль нарушения патентов предприятия третьими лицами;

-развитие организационной структуры и организационной культуры. Важнейшим приоритетом корпоративной политики в сфере ИС должно

быть соблюдение экономических интересов всех участников процесса создания, правовой охраны коммерциализации и последующего использования объектов ИС. [154]

На сегодня в мире наблюдаются следующие закономерности технологического развития: новая технология появляется не одна, а в связке с другими; ка-

84

ждый набор технологий состоит из ряда взаимодополняющих технологий; каждая базовая технология является ядром многих прикладных; прикладные технологии используются для модернизации существующих производств; направление исследовательских усилий на создание и внедрение энергосберегающих технологий; сворачивание энергоемких и быстрое развитие высокотехнологичных отраслей; повышение значения постоянного обновления производства; снижение роли экономии на изменении масштабов производства и возрастание роли способности компаний к разработке, внедрению и быстрому обновлению товаров и т. п. В рамках трансфера технологий, как и в целом в международном экономическом сотрудничестве, активно развиваются процессы глобализации и, одновременно, регионализации. Мировой опыт показывает, что наиболее распространенными коммерческими формами трансфера технологий являются патентно-лицензионная торговля правами на ИС; формирование заинтересованными партнерами совместных коллективов (организаций) ПИИ, сопровождающиеся получением нового оборудования и технологий; сдача в аренду (лизинг) техники, воплощающей в себе новую технологию; экспортно-импортные операции по оборудованию, товарам и услугам, воплощающим в себе технологии их изготовления. При этом почти 80 % всех мировых операций по коммерческой передаче технологий приходится на продажу лицензий на изобретения и «ноу-хау», т.е. частичной переуступки прав [11].

Суммарная стоимость создаваемых в мире технологий в настоящее время составляет, по оценкам экспертов, около 60 % всего валового общественного продукта, а темп роста торговли ими опережает темпы роста продаж других товаров. Так, если в 1990-х годах суммарный объем торговли технологиями в мире оценивался в диапазоне от 20 до 50 млрд. дол., то в 2000 г. – уже на уровне

500 млрд. дол [55].

Коммерческая передача (трансфер) технологий чаще всего подразумевает деятельность в сфере экспорта – импорта, хотя процесс трансфера с успехом применяется и внутри страны, правда этот рыночный механизм характерен скорее для университетов и исследовательских организаций.

Специфика объектов права ИС заключается в том, что на рынок продвигаются не собственно продукты интеллектуальной деятельности, а права на них. Соответственно, стоимость этих продуктов предстает как стоимость прав, а объектом купли-продажи предстают охранные документы, подтверждающие право на использование объектов ИС. Следовательно, регулирование рынка объектов права ИС заключается в разработке и реализации такого нормативноправового механизма, который бы учитывал особенности правоотношений национального, межгосударственного и международного характера в части отдельных видов (патентов на изобретения, промышленных образцов, полезных моделей, свидетельств о регистрации торговых марок, географических названий и т.д.).

Формирование СУЗ оказывает прямое влияние на уровень инновационной активности предпринимательской структуры, т.к. одной из основных задач функционирования СУЗ является стимулирование движения информации и

85

создания нового знания. Повышая уровень инновационной активности можно добиться более полной реализации инновационного потенциала предпринимательской структуры. Под инновационным потенциалом мы подразумеваем некую совокупность возможностей предпринимательской структуры, которые позволяют вырабатывать и реализовывать нестандартные решения различной степени новизны. Эти возможности создаются особенностями процесса функционирования предпринимательской структуры (т.е. по сути, характерными чертами используемой предпринимательской модели хозяйствования), а также наличием у предпринимательских формированиях различных ресурсов – интеллектуальных, человеческих, финансовых, материальных и др. Вопросы формирования ресурсной базы предпринимательской структуры изучены сегодня достаточно подробно, поэтому они не рассматриваются в рамках данной работы.

Величина инновационного потенциала во многом определяется особенностями предпринимательской модели хозяйствования. Это объясняется тем, что предпринимательская модель хозяйствования определяет базовые принципы взаимодействия подразделений организации между собой при реализации инновационного процесса. Поэтому значительное увеличение инновационного потенциала предпринимательской структуры по сравнению с её текущим уровнем потребует корректировки используемой предпринимательской модели хозяйствования.

Факторный анализ показывает, что первостепенное значение имеют следующие характерные черты используемой предпринимательской модели хозяйствования (по мере убывания значимости): стратегический процесс (содержание и процесс разработки стратегии), структурные характеристики (базовые механизм координации, вид децентрализации, принцип группирования, степень формализации поведения), организационная культура. Связь между параметрами предпринимательской модели хозяйствования и величиной инновационного потенциала описана выше. Исходя из проведенного анализа можно сделать следующие выводы относительно предпринимательских моделей хозяйствования в чистом виде.

1. Функциональная модель – обладает наименьшим инновационным потенциалом. Массовый характер основного производства предопределяет соответствующие структурные характеристики, которые значительно ограничивают возможности реализации технологических или продуктовых инноваций. Бюрократическая организационная культура, функционализм, процедурность демотивируют сотрудников, уничтожая у них желание проявлять какую-либо инициативу. Небольшие возможности по разработке и реализации инноваций имеются у аналитиков техноструктуры и у стратегической вершины, однако условия, в которых функционируют такие предпринимательские структуры, обычно не располагают их к этому. Поэтому инновационный процесс в компаниях такого рода практически не реализуется; либо реализуется в области регламентации деятельности с целью повышения эффективности операционного процесса (инновации в сфере администрирования).

86

2.Коммерческая модель – средний инновационный потенциал. Повышению инновационного потенциала может способствовать предпринимательская стратегия (разрабатываемая на основе видения) и гибкость структуры; снижению же – высокий уровень централизации структуры, царящая в организации культура власти (не стимулирующая обмен знаниями и идеями – слабая диффузия знаний, инновации возможны только в простых сферах деятельности). Основным очагом инновационного развития является стратегическая вершина, фокус активности направлен на поиск новых возможностей в окружении компании (маркетинговые инновации).

3.Профессиональная модель – средний инновационный потенциал. Компании такого типа способны работать в сложной среде; высокий уровень децентрализации и высокий профессионализм сотрудников повышают инновационный потенциал предприятия. Функциональный принцип группирования (высокая специализация работников операционного ядра) и царящий в организации дух соперничества являются основными препятствиями инновационному процессу. Таким образом, инновационная деятельность, если она осуществляется на таких предприятиях, реализуется операционным ядром и фокус ее нацелен на повышение качества результатов деятельности и квалификации операторов.

4.Инновационная модель – максимальная величина инновационного потенциала; достигается благодаря изначальной ориентации предприятия на разработку и реализацию инноваций. Гибкость структуры позволяет формировать каждый раз новые команды под потребности проекта, а ориентация сотрудников на процесс (культура задачи) обеспечивает открытый обмен знаниями между высококлассными специалистами. На таких предприятиях инновации разрабатываются и реализуются повсеместно; инновационный процесс – это комплексный процесс, охватывающий все основные этапы разработки инновационных проектов (от идеи до окончательной реализации).

Представленные описания инновационного потенциала различных предпринимательских моделей хозяйствования справедливы только для тех случаев, когда компания использует предпринимательскую модель деятельности практически в чистом виде, что на практике встречается редко. Обычно предпринимательская модель хозяйствования представляет собой некий гибрид чистых моделей. В таких ситуациях целесообразно изучение морфологии предпринимательства для определения величины инновационного потенциала компании

иответа на вопрос, позволяет ли используемая предпринимательская модель добиться поставленных инновационных целей (см. рисунок 3.6). Если используемая предпринимательская модель хозяйствования или доступные ресурсы не позволяют этого сделать, то следует корректировка модели, либо пересмотр инновационных целей. Если же предпринимательская структура потенциально способна достичь поставленных инновационных целей, то на это должна быть ориентирована система создания и эффективного управления организационными знаниями предпринимательской структуры, что обеспечивается разработкой соответствующей инновационной политики.

87

Постановка системы создания и эффективного управления организационными знаниями способствует значительному повышению результативности и эффективности инновационного процесса в предпринимательской структуре. Методика проектирования системы создания и эффективного управления организационными знаниями с учетом потребностей инновационного процесса принципиально не отличается от той, что представлена в разделе 3.1, но есть некоторые особенности.

Стратегия развития бизнеса

Инновационная стратегия

Уровень инновационной активности (наличие соответствующей системы

управления знаниями и др. факторы

Результат

Рис.3.6. Обобщенная модель инновационного процесса субъекта предпринимательства (без учета влияния внешней среды)

1.Необходимо выявить основные очаги инновационной активности предпринимательской структуры и начать формирование системы создания и эффективного управления организационными знаниями именно с этих подразделений. Речь идет о тех подразделениях, которые отвечают за достижение целей инновационной стратегии. Анализ показывает, что обычно таковыми являются места сосредоточения полномочий по принятию основных решений. Кроме того, СУЗ должна быть нацелена на смягчение ограничений предпринимательской модели хозяйствования с целью повышения инновационной активности (например, создание и упрочение атмосферы доверия и открытости в операционном ядре предпринимательских структур).

2.Необходимо учитывать особенности работы со знанием в очагах инновационного развития, определяющие основные способы создания нового знания (метод трансформации знания по терминологии И.Нонаки) и исходя из этого уже формировать систему создания и эффективного управления организационными знаниями в соответствии с профилями, представленными в табл. 3.3-3.4.

Новое знание должно отвечать потребностям основной деятельности предпринимательского формирования, которые выдвигают свои требования к видам инновационной активности; поэтому целесообразны не любые способы трансформации знания и создание не любого знания. Так, например, инновационная

88

активность функциональных организаций обычно направлена на оптимизацию системы регламентов с целью повышения производительности основного операционного процесса (комбинация) в рамках существующей технологии. Поэтому элемент «культура знаний» в предпринимательской структуре будет связан с формированием технического профессионализма работников техноструктуры; «технология знаний» – с формированием базы данных регламентов; а «инфраструктура знаний» - с повышением эффективности контроля за соблюдением этих регламентов.

К достоинствам, обеспечивающим практическую эффективность СУЗ построенную по данной методике можно отнести следующие:

1.Позволяет вовлекать в деятельность по развитию предпринимательской структуры менеджеров и специалистов, которые в процессе совместной работы с консультантами существенно повышают свой инновационный потенциал и начинают осознавать возможности его реализации, что качественно изменяет их интересы и повышает активность.

2.Обеспечивает полную взаимосвязь всех этапов и действий по созданию новых знаний, т.к.они выполняются на основе общей идеологии и единых принципов.

3.Создает целостность работы за счет того, что её выполняет единая команда специалистов (консультантов и менеджеров), ориетированных на практический результат и несущих за него ответственность.

4.Максимально учитывает специфику производства, поскольку новые знания разрабатываются и внедряются с непосредственным участием менеджеров предпринимательской структуры.

89

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Избранные к реализации возможности (рынок и цели на нем), совместно с ситуационными факторами, определяют выбор предпринимательской модели хозяйствования которая подразумевает определенные ключевые компетенции, стратегию, структуру, системы, персонал и организационную культуру. В работе выделено четыре базовых предпринимательские модели (коммерческая, функциональная, профессиональная и инновационная), объединением свойств которых можно охарактеризовать практически любую реально функционирующую предпринимательскую структуру.

Авторская классификация предпринимательских моделей хозяйствования, отличается от всех существующих подходов комплексностью и представляет собой взаимную увязку и расширенную трактовку многих классификаций частных составляющих предпринимательских моделей хозяйствования. На практике предпринимательская модель хозяйствования представляет собой некий гибрид (т.е. характеризуется объединением свойств) нескольких базовых моделей. Для исследования морфологии предпринимательских моделей используется соответствующий инструментарий, это позволяет выносить суждения о том, каким образом организован процесс функционирования предпринимательской структуры. Это характеризует первую зависимость, положенную в основу бизнеса: «условия функционирования → предпринимательская модель хозяйствования», существование которой принимается без доказательств.

Организационное знание представляет собой некую мыслительную конструкцию, которая так или иначе связана с предпринимательской моделью хозяйствования. Для характеристики того, как создается и используется организационное знание, может продуктивно использоваться системномыследеятельностная методология. В рамках этой методологии процесс работы субъекта представляется совокупностью этапов полного цикла мыследеятельности: коммуникация, замещение, мышление, отнесение, действие, рефлексия. В работе обосновано, что эта модель может с успехом использоваться и для моделирования процесса функционирования предпринимательских формирований в целом. Предпринимательская модель хозяйствования задает специфический тип распределения ролей по реализации элементов полного цикла мыследеятельности между различными подразделениями. Отсюда вытекает специфика работы с организационным знанием, а также требования к решениям в сфере управления знаниями и движением информации. Так, было показано, что существует три базовых специализации (технический профессионализм, социальный профессионализм и концептуальный профессионализм) и три дополнительных (техни- ко-социальный, социально-концептуальный и концептуально-технический типы профессионализма) – в зависимости от того, на каких элементах полного цикла мыследеятельности специализируется подразделение или сотрудник. Это доказывает наличие второй и третьей базовых зависимостей: «Предпринимательская модель хозяйствования → Распределение элементов процесса мыследеятельности между подразделениями» и «Распределение элементов процесса

90