501_Borisova__A._A._Upravlenie_chelovecheskimi_resursami_

Практическое занятие 12. Технология рекрутинга в кадровом агентстве

Целью занятия является формирование умения проектирования управленческой технологии и оценки перспектив ее реализации. Задание выполняется индивидуально каждым обучающимся. Представленное решение оформляется в отчет и обсуждается в форме индивидуальных консультаций с преподавателем.

Задание: необходимо спроектировать технологию рекрутинга, применяемую в кадровом агентстве, для должности менеджер среднего звена крупного торгового центра.

Методические указания: Из перечня стандартных элементов технологии рекрутинга (приведен ниже) определить: а) последовательность действий технологии; б) реализующего действие; в) ответственного за реализацию (на кого возложена функция контроля); г) сроки реализации действия; д) стоимость действия (необходимые затраты на реализацию). Решение представить в таблице.

Рабочие материалы:

1)перечень элементов рекрутинга;

2)таблица для решений. Элементы рекрутинга:

1.Интервью с кандидатом и отбор по результатам собеседовании.

2.Телефонные собеседования с кандидатами с целью составления их первоначального портрета и первичный отбор по результатам собеседования.

3.Получение заявки на подбор персонала.

4.Проверка рекомендаций и отбор по результатам этой проверки.

5.Посещение и знакомство с клиентом (заказчиком).

6.Подготовка отчета для заказчика.

7.Работа с кандидатами, не прошедшими отбор.

8.Представление отобранных кандидатов заказчику.

9.Составление полного описания вакантной должности.

10.Оценка перспективности вакансии.

11.Организация встречи заказчик – кандидат (назначение даты и времени встречи).

12.Составление плана рекрутмента и решение организационных вопросов.

13.Поиск кандидатов.

14.Работа с кандидатом после принятия на работу.

15.Закрытие вакансии. Предложение заказчика принято кандидатом. Подтверждение принятия на работу и даты выхода.

41

Таблица 13 – Технология рекрутинга кадрового агентства

Практическое занятие 13. Программа ротации персонала

На занятии организуется групповая форма работы. Студенческая группа разбивается на мини-группы, представляющие специалистов службы управления персоналом. В начале занятия обобщаются полученные на лекции знания о подходах к организации программ ротации и о принципах взаимодействия службы управления персоналом с руководителем организации. Далее, каждая мини-группа обосновывает план мероприятий по организации ротации персонала; выделяет преимущества и недостатки применения программы и оценивает последствия принимаемых управленческих решений.

Исходные данные. Фирма предполагает развивать сеть ресторанов. Основная проблема, возникающая в связи с этим решением – отсутствие сотрудников-профессионалов, потребность в которых велика на этапе становления открывающегося ресторана. На новые объекты необходимо посылать тех, кто знает специфику работы в сети ресторанов. Руководству фирмы необходимо сформировать «Команду открытия», желательно из персонала, имеющего опыт работы в фирме. Перевод опытных сотрудников сопряжено со следующими затруднениями:

на новом месте персонал по существующему Положению о вознаграждении теряет в заработной плате, т.к. прибыльность ресторанов сети неодинакова (стоимость блюд, «проходимость» ресторанов различна и т.п.), в период адаптации результативность даже работников-профессионалов падает;

персонал фирмы не желает менять устоявшиеся условия работы. Руководство фирмы ставит перед собой задачу – достичь

взаимозаменяемости, адаптивности персонала.

Работа в ресторанном бизнесе имеет сезонный характер: летом, когда посещаемость ресторанов велика, возникает потребность в увеличении интенсивности труда работников, либо в найме новых сотрудников. В январемарте – наблюдается «затишье», предприятие вынуждено снижать численность работников.

В сети ресторанов фирмы присутствует большое разнообразие гастрономических направлений. Есть рестораны с японской, ирландской кухней. В скором времени откроется ресторан с мексиканской кухней. Чтобы достичь взаимозаменяемости персонала, необходимо, чтобы работники были знакомы с особенностями приготовления блюд, с особенностями обслуживания клиентов и т.п. При переводе, например, повара 4 разряда из ресторана с ирландской кухней в ресторан с японской кухней, ему будет присвоен разряд

42

более низкий, т.к. он не знаком с особенностями приготовления блюд японской кулинарии. Работник при таком переводе теряет в заработной плате 15%. Низкая заработная плата на новом месте работы связана также с различиями в прибыльности ресторанов сети.

Вопросы для обсуждения:

Окажите помощь менеджеру по персоналу в решении следующих вопросов:

1.Перечислите затруднения и преимущества перевода опытных сотрудников на новые места.

2.От чего зависят нормы управляемости в ресторане для должности «менеджер зала» (осуществляет руководство официантами)?

3.Назовите основные профессионально-личностные характеристики работников, наиболее пригодных для открытия нового ресторана.

4.Какие особенности накладываются на технологию кадрового обеспечения вакантных должностей, если ресторан открывается в другом городе?

Задания:

1.Необходимо разработать программу ротации персонала сети ресторанов фирмы А. В программе учесть возможность компенсации (не только материальной) работнику невыгодных для него условий работы.

2.Необходимо разработать должностную инструкцию по позиции «бренд- шеф-повар». Он занимается разработкой и введением новых блюд, с учетом концепции, формата и ценовой ниши предприятия, разработкой и поддержанием на производстве стандартов как на продукцию, так и на сервис и др. При разработке инструкции следует использовать данные анализа содержания работ.

Практическое занятие 14.

Оценка уровня конкурентоспособности работников предприятия

Занятие направлено на углубление и закрепление теоретического знания о подходах к оценке конкурентоспособности сотрудников предприятия. Предлагается освоить конкретный метод оценки уровня конкурентоспособности работников на фактологическом материале. Освоение методики предполагает индивидуальную работу студента. В конце занятия организуется групповое обсуждение полученных результатов и обсуждаются возможности и ограничения по использованию методики в практической деятельности.

Исходные данные8. Работники бригады формовочного цеха ЗЖБИ имеют характеристики, представленные в таблице 14. С целью формирования «ядра» цеха руководство предприятия решило оценить уровень конкурентоспособности работников.

8 Маслов Е.В. [c.54-56].

43

Задания:

1.Необходимо оценить уровень конкурентоспособности каждого работника и конкурентоспособность цеха.

2.Дать характеристику методике оценки уровня конкурентоспособности работника:

1) в отношении используемых в ней признаков конкурентоспособности работника за право быть включенным в состав «ядра» работников цеха;

2) в отношении градации значимости используемых признаков Методические указания: Уровень конкурентоспособности работника

согласно методике [15, с.11-17] можно оценить по формуле:

УК 0,6 С 0,2 В 0,1 Об 0,1 ,

10

где К, С, В, Об – балльная оценка соответственно квалификации, стажу, возрасту и образованию; 0,6; 0,2; 0,1; 0,1 – весовые коэффициенты (значимость) соответствующего признака.

Таблица 15 – Градации признаков конкурентоспособности работников и их балльная оценка

Балльная оценка квалификации (К) проводится по формуле:

К Р Д 1,5 См 1,0 П 0,2

где Р – номер разряда рабочего; Д – количество освоенных рабочим профессий;

См, – количество освоенных рабочим смежных профессий; П, – количество поданных рабочим рационализаторских предложений;

1,5; 1,0; 0,2 – весовые коэффициенты (значимость) признаков квалификации. Для балльной оценки стажа работы по профессии (С), возраста (В) и

образования (Об) предлагается воспользоваться таблицей 15.

Отнесение работника к той или иной группе конкурентоспособности проводится на основании числового значения уровня конкурентоспособности (таблица 16).

Таблица 16 – Градации уровня конкурентоспособности работника

Практическое занятие 15. Методы обучения персонала в организации

Задание направлено на закрепление теоретического материала по теме «обучение персонала». Студенту предлагается ознакомиться с основными методами, используемыми при организации программ обучения на предприятии. Научиться обосновывать приемлемость использования методов в зависимости от производственной ситуации и аргументированно отстаивать свое решение. Работа выполняется в два этапа: сначала студент самостоятельно выполняет задание, а затем обсуждаются принятые решения.

Исходная ситуация. Задачами проведения обучения персонала являются:

приобретение специфических знаний;

развитие необходимых навыков и способностей;

45

развитие соответствующего отношения к происходящим изменениям в организационной среде.

При организации обучения персонала используются различные методы, которые направлены на решение перечисленных задач. К основным методам обучения относятся:

►инструктаж; ►наставничество; ►консультирование; ►«сидя рядом»;

►демонстрация приемов работы; ►метод усложняющихся заданий; ►«оставление на произвол судьбы»; ►разбор; ►моделирование ситуаций; ►мозговой штурм; ►экспериментирование; ►стажировки; ►участие в конференциях; ►деловые игры; ►тренинги;

►дистанционное обучение; ►круглые столы; ►дискуссии;

►участие в специальных проектах; ►лекции;

►самостоятельное изучение специальной литературы; ►учебные фильмы.

Задания:

1.Выделите преимущества и недостатки для предприятия и обучающегося при использовании разных методов обучения (таблица 17). Примерами преимуществ и недостатков могут быть: высокая затратность обучения, длительность обучения, наработка личностного, активного знания, содействие установлению хорошего социально-психологического климата, снижениепериодаадаптацииновогосотрудника в организацииит.д.

2.Выберите из перечня основных методов обучения наиболее приемлемые в использовании взависимостиотразныхфакторов(таблица18).

Практическое занятие 16.

Анализ практических ситуаций по теме «Обучение персонала»

В ходе выполнения задания организуется групповая дискуссия по обсуждаемым кейсам. При разработке решения по кейсу студентам необходимо обсудить в мини-группах возможные приемлемые способы обучения сотрудников предприятия.

46

Исходная ситуация 1. В службу управления персоналом крупного промышленного предприятия, стабильно функционирующего на рынке, поступила заявка на обучение сотрудников от руководителя структурного подразделения. Коммерческий отдел обосновывает потребность в обучении 9 торговых представителей: 3 из которых не имеют стажа работе на этом предприятии (соответственно, не хватает знания специфики продукции и рынка сбыта), 3 сотрудника имеют стаж работы около трех месяцев (основная причина, указанная в заявке на обучение – низкая результативность деятельности), 3 сотрудников выдвинуты в резерв на выдвижение (планируется назначить их менеджерами отдельных направлений).

Задание:

Обоснуйте методы обучения, которые следует применить службе управления персоналом для каждой группы сотрудников. Будут ли методы обучения одинаковыми для всех сотрудников в каждой группе? Какие средства обучения будут наиболее приемлемыми в каждом из указанных Вами методов?

Исходная ситуация 2. Руководство предприятия с численностью 30 человек осознает важность программ обучения своих сотрудников. Предприятие находится на рынке информационных технологий 3 года. За этот период времени удалось утроить количество предприятий и их служб, подлежащих автоматизации. Сегодня предприятие занимает 12% рынка по обслуживанию предприятий в области IT - технологий и новых программных продуктов. В стратегическом плане предприятия обозначен переход на освоение нового (для этого предприятия) вида деятельности - разработка программных продуктов для торговых предприятий.

Целевой программы по обучению своих сотрудников на предприятии не ведется, т.к. ограничен бюджет финансовых средств. Как правило, обучение осуществляется посредством самостоятельного изучения сотрудниками новинок в программном обеспечении. Отчасти поэтому стали возникать жалобы со стороны заказчика по поводу непрофессионального оказания услуг: незнание новых программных средств, большие затраты времени на их освоение и т.д.

Задание:

Разработайте целевую программу по обучению сотрудников, включающую а) раздел по централизованному обучению сотрудников, занимающихся информационным обслуживанием предприятий и б) раздел, содержащий обоснование по применению основных методов обучения для сотрудников, которые будут заниматься разработкой нового программного обеспечения.

Таблица 17 – Преимущества и недостатки методов обучения с точки зрения предприятия и работника

Инструктаж

47

48

Таблица 18 – Выбор методов обучения

Время работы сотрудника в организации и должности

1Новый сотрудник в организации; преобладает четкая регламентация деятельности

2Новый сотрудник в организации; в деятельности преобладает самостоятельность в принятии решений и новаторство

3Сотрудник – профессионал, имеющий большой стаж работы в должности, но за рамками предприятия, где он сейчас работает

4Сотрудник с большим стажем работы в должности и в организации. В деятельности часты изменения

От профессии (частота изменений в содержательном наполнении должности) и возможностей предприятия финансировать программы обучения

5Главный бухгалтер крупного стабильно развивающегося предприятия

6Главный бухгалтер малого предприятия

7Продавец супермаркета

8Кассир крупного торгового центра

9Технолог пищевого предприятия

10Главный конструктор производственного предприятия

11Монтажники по установке пластиковых окон

12Преподаватель высшего учебного заведения

13Учитель начальных классов

14Повар элитного ресторана

15

………………………………………………………………………..

(укажите свою профессию )

49

Практическое занятие 17. Совершенствование управления персоналом в организации с филиальной сетью

Форма организации занятия – это деловая игра, предполагающая обоснование комплекса стратегических и тактических мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия с филиальной сетью. Студенты разбиваются на группы и проигрывают роли: ● генерального директора; ●директоров филиалов; ● менеджеров службы управления персоналом (2-3 группы).

В задание включены практически все аспекты, которые касаются построения системы отбора и адаптации в организации. Каждая из заинтересованных сторон - служба персонала, директора филиалов – видят ситуацию только со своей позиции. Однако, очевидно, что часть проблем носит приоритетный характер, другие же не так остры. Для решения проблемы каждой группе участников необходимо:

-выделить ключевую проблему, решение которой поможет изменить ситуацию с подбором сотрудников в компанию;

-определить, каким образом решение ключевой проблемы поможет изменить систему подбора и систему адаптации, чтобы обеспечить компанию необходимым персоналом.

Решение должно быть подкреплено достаточным количеством аргументов. Характеристика организации9: Профиль деятельности - региональная торговая сеть. Структура - фронт-офис в центре (70 чел.), бэк-офис/склад (30 чел.) за чертой города и 12 филиалов в соседних городах. Общая численность

персонала – 250 человек. Срок работы компании на рынке – 6 лет.

Общая ситуация. Вы – новый директор по управлению персоналом. Перед вами поставили приоритетную задачу: необходимо закрыть вакансии в сети по логистам и менеджерам по сбыту, существующие на настоящий момент. Прежде чем приступить к действиям, вы изучили документы и побеседовали с сотрудниками, руководителями сбытовых филиалов и генеральным директором.

Проведя анализ документов по управлению персоналом, вы пришли к выводу, что:

1. Практически все подсистемы формализованы, есть документы, регламентирующие процесс подбора, стажировки, мотивации, аттестации сотрудников, разработаны социальная политика, корпоративный кодекс, миссия компании. Вы пришли к выводу, что потребуется стандартизация, обновление документов, «облегчение» процедур и языка регламентов. Деятельность самой службы управления персоналом не регламентирована.

2. Предлагаемый положением бизнес-процесс подбора крайне бюрократизирован и утяжелен (всем участникам процесса приходится оформлять большое количество бумаг; заявки от руководителей филиалов и анкеты для кандидатов слишком подробны).

9 Описание ситуации в организации [Справочник по управлению персоналом № 3, 2006г. с.94-97].

50