16. Критика школы культуры

• Школа культуры опасна тем, что она пытается разубедить нас в необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою. Культуру очень трудно создать. Реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем. Дайте какому-нибудь свободному «профессиональному» руководителю полномочия и посмотрите, что получится (см. «Пять простых шагов разрушения высокой культуры»).

• Другой недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности. С синдромом ИНЗ («изобретено не здесь»), пожалуй, знакома каждая организация. Любая кажущаяся непонятной деятельность организации объясняется ее неповторимостью; она может быть и вовсе неопределимой, основанной на очень редких ресурсах.

17. Школа внешней среды

Посылки школы внешней среды

• Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии.

• Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены».

• Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.

• Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

• В соответствии с институциональной теорией внешняя среда есть «хранилище» ресурсов двух типов: экономических и символических. Экономические ресурсы — это понятные всем реальные деньги, земля, машины. Символические ресурсы включают такие вещи, как уважение за деловые способности, почет за имевшие место в прошлом достижения, авторитет, завоеванный благодаря тесной связи с влиятельными и известными фирмами.

• Стратегия становится поиском путей приобретения экономических ресурсов и преобразования их в ресурсы символические и наоборот, с целью защитить организацию от неопределенности внешней среды. Следовательно, стратегический процесс перемещается в область «управления впечатлением».

18. Критика школы внешней среды

• Большой недостаток теории применительно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию следует строить исходя из определенных позиций.

• В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде — благоприятной или сложной, враждебной или динамической (не говоря уже о степени ее турбулентности). Возможно только периодическое возникновение «зон» с такими характеристиками (на том или другом рынке и в связи с определенными технологиями или предпочтениями потребителей).

БЕЗАЛЬТЕРНАТИВНОСТЬ ДЕЙСТВИЯ?

Сомнения вызывает трактовка такого понятия, как «стратегический выбор». Утверждение о том, что организации полностью лишены стратегического выбора — заслуживает критики по нескольким причинам.

Возможно ли, чтобы две организации, успешно действующие в одном и том же окружении, придерживались абсолютно разных стратегий?

Насколько отличается организация от своей внешней среды, особенно с возникновением союзов и совместных предприятий, стирающих границы между организацией и окружением?

Внешняя среда «отбирает» организации или организации «определяют» окружение? Что есть «отраслевая среда», если не функционирующие в ней организации? Например, мы можем говорить о монополии одной фирмы, но очень часто в отрасли «играют» 2-3 компании.

Споры о том, есть у организации выбор или нет, полезны не более, чем дискуссии о том, есть ли в жизни счастье.

ВЫБОР под ДАВЛЕНИЕМ

Для того чтобы быть полезным своей собственной нише, стратегический менеджмент должен оценивать организации как замкнутые, как идеальные модели, вставая на точку зрения стратега. И в этом смысле следует рассматривать не наличие выбора, а условия, увеличивающие или ограничивающие его широту. Организации сами идут на ограничение свободы, тем самым ограничивая собственный выбор.