ГОС по туризму

(19)менедж корпоративеные и индивид-ые типы упр-я: корпоратив-я орг-я(корпорация)-особая сис-ма связи м\д людьми в процессе осущест-ия иили совместной д-ти. Пред-ет собой замкнутые группы людей с огр-ми доступом, максимальной централиз-ии и автоитарного руковод-ва, противопоставл-ее себе др соц-ым общностям на основе сових узкокорпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов(людских), корпорация как форма орг-ии совмест-ой д-ти людей пред-ет и обесп-ет возможность д\самого существ-я и вопсроиз-ва той или иной соц-ой гр профессии, касты и т.д. Однако объед-е людей в корпоратив-ой орг-ии происходит м\д их разделение по соц, профессион, кастовым и др (классовым и расовым) критериям. Важным орудием корпоратив-ой орг-ии явл-я монополия (на инфор-ю). поддержка слабых и ограничение сильных-основной принцип внутр-их конкурентов=>тенденция к уравниванию. Прерсонализ-я индивида осущ-ся за счет деперсонализ-ии др индивидов =>>приоритетом вчелях (преобладание орг-ых целей над индивидами). Корпоратив-я орг-я берет на себя ответ-ть за своих членов, за ч-ка=>> позволяет ей быть свободной в своих дейст-ях по отношению к ч-ку. Сущ-ет суверенитет орг-ии:коллективная ответ-ть ставит ч-ка в сильную завис-ть и снимает его самостоятельности). Принятие реше-я в корпор-ой орг-ии стоится по принципу больш-=ва или старшинства. В корпор-ой орг-ии интересы произ-ва опред-юи интересы воспроиз-ва самого раблотника. В корпоратив-х стурктурах доминирует лояльность по отнош-ю к орг-ии, приветст-ся послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответ-ть. Индивидуалистская орг-я- объед-е людей , осущ-ие совместную д-ть , то объед-е свободнее , открытое и добровольное. Сама орг-ия пред-ет собой совок-ть или сообщество полуавтономной образ-ий. Монополия в индивид-ой орг-ии заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в д-ти. Вместно властной иерархии в индивид-ой орг-ии господ-ет принцип увязки

интересов всех членов в рамках демократич-их процессов. Создание условия для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использ-я создает сис-му открытой коммуникации в орг-ии. Субъектом интереса в индивидуалистской орг-ии стан-ся личность все в орг-ии начинает строится вокруг ч-ка. Не под работу ищется ч-к , а под ч-ка , под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. В такой ситуации ч-ек начинает отвечать сам за себя.Возникает суверенитет личности. Принятие реш-ий в такой орг-ии строится по принципу меньшинства или права вето.

Основные хар-ки корпоратив-й и индивид-й орг-ии:

(20)менедж Внутр-я и внеш-я среда орг-ии. Это одна из самых значительных харак-к орг-ии. Ни одна орг-ия не может функц-ть изолирована вне зависимости от внешних ориетиров. Они во многом зависыми от внешней среды. Это условия и факторы , возник-ие в окр-ей среде независимо от д-ти орг-ии так или иначе воздействующие на нее . Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование. Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Факторы внешней среды : Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

В среде прямого воздействия можно выделить такие как: 1.поставщики-Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, -один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации.2.материалы- Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы; фирмы, распространяющие товары (дистрибьюторы); и магазины розничной торговли.,3. Капитал( Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование),4. Трудовые ресурсы(Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей),5. законы и государственные органы,6. потребители(само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы),7. конкуренты.( это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.)8. Технология(Прогресс науки

и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. ).9. Политические факторы(Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. ). Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Факторы:1. Финансовый анализ

(включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации).2. Культура и руководств.3. Легальность и репутация(эффективность в повторении сдерживающих факторов, отношения с активной группой потребителей, отношения со средствами информации…)4. Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа.5. Информационные системы(обеспечивют и поддерживают информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений.). «SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности

(21)менеджПреимущества и недостатки основных организационных структур.

Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность

штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс - функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс - функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

22.менедж.Основные типы власти и подчинения. Власть-инструмент соц-го упр-я, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возник-ю ,изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели. Обладать властью-значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отнош-е ч-ка или группы людей. Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют 3 основные формы власти: 1.Утилитарная вл-это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает что если он выполнит то=то то получит «это».2.Авторитарно-норматив-я власть-законная власть. Исполнитель верит что влияющий имеет право отдавать приказания а его долг-строго их авыполнять. 3.Объед-ая вл-вл группы. Эта вл огромна и часто неосознанна. Нормы устан-ся группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру орг-ии. Типы вл:1.линейная –оснополагающий тип вл в орг-ии. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений кот-ые имеют прямое отношение к осущ-ю задач орг-ии. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредст-ми подчиненными. Делегирование линейной вл обеспеч-ет орг-ю управл-ю иерархию или цепь команд.2. штатной вл наделены же структурные единицы кот предписаны содейст-ть линейным подразделениям. Штат-е единицы играют вспом-ю роль и расположены вне орг-ой цепи команд. С др стороны отдел

по обработке инф-ии обслуживает штатную функцию, потому что он помогает лийнейным отделам осущ-ть задачи орг-ии. 3. Функциональная вл-предназначена для дополнения линейной и штатной вл при осущ-ии особых задач. Иногда требуется чтобы определ-ые менеджеры имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на кот-ю распр-ся их обычная власть.делегирование-способ разделения вл. Когда мы имее дело с властью , подраз-ем степень влияния руков-ля на подчиненного. Влияние-это поведение одного индивида, кот-е вносит изменение в поведении др. эмоц-ые средства влияния-1.Заражение-хар-ся неосознанной передачей эмоц-го сост-я одного ч-ка другому.2.подражание-усвоение действий, поступков, манер у др лиц.3.веушение-возд-е основанное на некритическом восприятии того что внушение как способ влияния на подчиненных яв-ся бездоказательным и неаргументиров-м. 4.убеждение-эффек-ая передача своей точки зрения.5.просьба-способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных побуждающих мотивах.6.угроза-запугивание, обещание причинить зло.8.подкуп-склонение на свою сторону любыми средствами.9.приказ-официальное распоряж-е властных орг-ов.

(23)менедж Типичные проблемы туристской фирмы и способы разрешения конфликтов.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Кон­фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто­рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в орг-ии и при­зван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управ-ие конфликтом яв-ся одной из важнейших функций руков-ля. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разреш-е различного рода конф-ов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты быва­ют, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно уст­ранить. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.. Второй - это кон­фликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разреш-е конф-ов, связ-ых с противор-ем целей.третий - это чувст-ый конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разреш-ю, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. Конфликт, достиг­ший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению мора­ли и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях искажения инф-ции и не обладают достат-ой мотивир-ей силой. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных

Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. -вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его воз­никновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни орга­низации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонталь­ный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отно­шений между линейным характером выполняемой работы. Наличие у кон­фликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что та­кого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру орга­низации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, ви­зирование документов в разных службах и отделах - один из таких случаев. Исходя из уровней организационного взаи­модействия, можно выделить, пять уровней конфликтов в организа­ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть де­фицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело…Путями разрешения конф-ов мог б сила, власть, убеж­дение, сотруд-во, компромисс.

Внутрилич-ый конфл- случается внутри индивида и часто по природе является конф-том целей или конфл-ом взгля­дов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей. Межлич-ый конф-т вовлекает двух или более индиви­дов, если они восприн-ют себя как наход-ся в оппозиции друг к др- с позиций целей, располож-й, ценностей или поведения. другой стороны.

Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изме­нения баланса сил в группе: смена руководства, появление нефор­мального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой кон­фликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в орг-ии. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производст­венники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие кон­фликты носят интенсивный характер и при неправильном управле­нии ими не дают ни одной из групп выигрыша. - Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизац-му конфликту. Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорг-ый конф-т, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновения­ми, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель­ные работы.

руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. Для разрешения организ-ых конфли-в широко испол-ся так называемые структурные методы управления конфлик­том внутри организации. Эти методы связаны с использ-ем изменений в структуре орг-ии для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возник-ие противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное сост-ие, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Сглаж-ие. Этот стиль харак-ся повед-ем, кот-ое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других.. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

(24)менедж. Ролевой и личност-ый аспект повед-я сотруд-ка внутьри тур фирмы. Если член орг-ии успешно выпол-ет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и рез-ми своей д-ти в орг-ии и своею взаимодействия с орг-ым окружением., то не не возникает конфл-ых противоречий, подрыв-их взаимод-е ч-ка и орг-ии. Одним из важнейших услових этого явл-ся правильное построение роли в частности формирование верных предпосылок в отношении содержания сущности и места данной роли в сис-ме орг-ии. Исполь-е ролевого подхода к вовлечению ч-ка в орг-ю может сопровож-ся возникновением конфл-ов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, и сполняющих сущест-е и функц-ие орг-ии. Если роль недостаточно четко поределена ч-к выпол-ий эту рольь может проинтерпритировать ее таким образом что его действии я приведут далеко не к тому резукльтату, к-ый ожидается орг-ей. Нечетки инструкции и неопределенная постановка задач могут привести к тому что ч-к , выпол-ий опред-. Роль даже несмотря на старание, получит отрицательный с позиции интересов огрг-ии рузультат. Ролевый конфликты-достаточно распространенное явл-е во многих орг-ях и их не следует рассматривать исключит-но как негативное явл-е , т.к. они зачастую несут совершенствование и развитие как орг-ии так и индивидов. Можно указать неск-ко типовых ситувций, приводящих к воникновению конфл-ов данного рода. Одним из сильных фактов

пораждающих конфликты при осуществл-ии роли явл-ся так назыв-ая перегруженность роли(повышение ожидания). При изменении работы происходит выяснение причин и факторов заключенных в роли кот-е приводят к конфликтам, и осущ-ся корректировка роли. Работа может б слишком напряженоой и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. Личностный аспект взаимод-я ч-ка и орг-ииго окружения: бесспорным фактом явл-ся то что все дюди различны. Различие прояв-ся во всем многообразии характерисктик ч-ка. Люди имеют разный рост, вес ,возраст, пол,образ-е, по разному делают одиниаковые действия и по разному ведут себя в аналогичных ситуациях. Создавая роли орг-я стремиться к стандартизации и унификации. Но если большинство ролей можно стандартизироватьто поведение болш-ва людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки. Для того чтобы разделять противоречия м/д стандартизацией и разнообразием поведения ч-ка , а также м\д поведением ч-ка и нормами орг-го окруж-я необходимо понимать и знать что опред-ет повед-е ч-ка , т.е. необходимо знать как он воспринимает себя и окружающих. Таким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия чем опред-ся его предпочтения, что для него неприемлемо а что явл-ся сасо собой разумеющимся. Тремя основополагающими личностными началами повед-я ч-ка явл-ся восприятие, критериальная основа.