3. Опыт использования структуры управления персоналом предприятия в России и за рубежом

Теория организационной структуры несколько опережает практику, имеет перед ней определенный задел достижений. Те оргструктуры, которые давно в теории признаны не действенными в современных условиях хозяйствования, продолжают использоваться на слаборазвитых или неконкурентных рынках. Особенно это актуально для России, где многие предприятия построены по классическим функциональным принципам, в которых все жестко нормировано и статично, действует мотивация избегания, основанная на страхе и внутренней борьбе за выживание, и есть прочие недостатки организационной архитектуры, требующие своего незамедлительного устранения. Поэтому для менеджмента современной России важно иметь четкое представление об эволюции организационной структуры, понимание соответствия ее формы условиям эффективности работы в разных исторических и пространственных рамках¹⁰.

К моменту появления первой школы научного менеджмента генезис организационной структуры уже состоялся: она имела уже свой достаточно оформленный вид связанной иерархии.Организационная структура управления в процессе развития претерпела изменения в виде шести форм: классическая (научной организации производства); классическая организационная структура управления; бюрократическая модель структуры; структура социального взаимодействия; менеджментская структура; структура организма. Каждой форме организационной структуры предприятия на практике соответствовала своя схема взаимодействия выделяемых внутренних элементов. Самым ярким примером эволюции структуры является пример крупнейшей американской компании машиностроительной отрасли – General Motors (GM). Из гигантской неповоротливой дифференцированной корпорации, не способной гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка, GM превратился в ряд автономных инновационно-адаптивных бизнес-структур, максимально-интегрированных в мировую бизнес-среду и ориентированных на индивидуализированные сегменты рынка. Компания последовательно перевоплощалась от линейной к линейно-функциональной организационной структуре, затем к штабной, к матричной и, наконец, к адаптивной структуре¹¹.

Анализ показывает, что многими американскими и западноевропейскими организациями накоплен опыт в совершенствовании деятельности структур управления персоналом, выявлении их значимости и результативности в реализации бизнес-стратегий. Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе, европейского внутреннего рынка. Интернационализация кадрового менеджмента понимается как приспособление стратегий, реальности и методических способов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям места расположения иностранных хозяйствующих субъектов. При изменении радиуса действия Human Resource Management (HRM), связанном с выходом организации на интернациональное поле деятельности, привычные сферы работы с персоналом, как показывает практика, изменяются. Основными сферами различий в подходах к кадровому менеджменту становятся требования к работникам и функциональным обязанностям ответственных за работу с персоналом.

Основными критериями пригодности кандидата к занятости в зарубежном филиале должны быть профессиональная компетентность на рабочем месте, личностные качества, семейное положение. К дополнительным критериям относят: физическую и психическую выносливость, приемлемость чужого образа поведения и чужих социальных структур, поведенческую приспособляемость, адекватную реакцию на интерактивность иностранных коллег и способность к их руководству, наличие карьерно-ориентированного потенциала у кандидатов для командирования. Некоторые ученые определяют два вида структур организации: механистические и органические, в зависимости от вида будут подходить различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы¹².

Компромисс между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях неопределенности. Согласно данному подходу, организацию нужно рассматривать как совокупность таких социальных систем, как формальная система руководства, структура карьеры и политическая система. Современное предприятие, занимающееся бизнесом, является системой, характеризующейся структурой, а именно:

- адекватной внешним и внутренним условиям стратегией организации;

- адекватной целям, стратегиям и сфере деятельности системой бизнес-процессов, формирующих эффективную организационную структуру, которая «наполняется» персоналом, реализующим бизнес-процессы в рамках установленной организационной структуры.

В условиях динамично развивающегося в разных направлениях рынка важнейшее значение имеет система взаимодействия между элементами предприятия. Система взаимодействия характеризуется пятью основными аспектами: управленческим, финансовым, материальным, информационным, коммуникационным. Вопросы формирования и совершенствования структурных элементов предприятия тесно взаимосвязаны, и совершенствование каждого из них по отдельности может снизить эффективность управления предприятием в целом.

Организационная структура управления не должна оставаться неким застывшим каркасом, необходимо постоянное ее развитие по мере того как компания растет, меняются ее задачи и рынки сбыта. Особое значение построение рациональной организационной структуры имеет в условиях ориентации экономики на инновационный путь развития. При выборе менеджером для организации неподходящей структуры могут возникнуть структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик и станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, «все или ничего», «эта структура или другая», значительно чаще отдельные элементы структуры не в состоянии нести той доли эффективности, которая от них ожидается¹³.

Основная цель любого бизнеса - извлечение прибыли, обеспечивается построением и изменением соответствующих внешних условий и внутренних ресурсов структуры организации. Достижение данной цели предполагает выполнение ряда задач. Прежде всего, это определение роли структуризации в качестве основы для обеспечения стабильного, прозрачного и понятного функционирования и развития организации, так как именно посредством структуры и ее изменений организация адаптируется к изменяющимся условиям бизнеса. Особое значение приобретает исследование и представление всего многообразия возможных трансформаций структур бизнеса.

Управление бизнесом во многом определяется тем, насколько его структуры в состоянии обеспечивать эффективную жизнедеятельность процессов. Развитие бизнеса, как организации, осуществляется в результате происходящих в нем и с ним самых разнообразных перемен, в том числе и в результате целенаправленного воздействия менеджмента. При этом практические наблюдения и профессиональный анализ далеко не всегда в состоянии дать ответ на вопрос о том, что стало результатом конъюнктурного развития бизнеса (в силу объективно сложившихся условий и обстоятельств), а что является следствием целенаправленного управленческого воздействия на организацию. При таком положении вещей особое значение приобретает исследование и представление всего многообразия возможных трансформаций структур бизнеса. Трансформации структуры неизбежно происходят, как следствие и сопровождение взаимодействия бизнес-процессов и, конечно же, в результате целенаправленного воздействия на структуру организации со стороны менеджмента.

Весьма разнообразны условия и факторы, которые оказывают влияние на учреждение, формирование, функционирование и развитие бизнеса. Если же выделить из этих процессов непосредственное руководство, как влияние менеджмента на подчиненных, то следует, прежде всего, рассмотреть структуры организации в качестве статической основы ее построения. Таким образом, можно конструктивно выявить и представить организацию бизнеса на основе взаимодействия целого комплекса структур. Такой подход позволяет выделить разработку, построение, функционирование и развитие структур организации на протяжении всего ее жизненного цикла, а вместе с тем и те изменения, которые происходят с организационными структурами в процессе и результате ведения бизнеса. Эти изменения становятся, зачастую, целой цепочкой актуальных объектов теоретических и прикладных исследований менеджмента.

В любом предприятии по разным объектам одновременно осуществляются разные функции, сопровождая различные стадии управленческих решений. Важнейшей на сегодняшний момент для предприятия, ориентированного на рыночный успех, является функции маркетинга. В современной концепции маркетинга доминирует пять его функций, которые можно рассматривать как подфункции управления организацией – это концепция «5 P»: product, price, place, people, promotion. Реализация этой концепции предполагает постоянное перемещение интересов системы управления с изучения и совершенствования продукта, изучение динамики его цены на рынке, изучения и организации мест продажи, изучение покупателей и формирование их интереса к продукту, организацию продвижение товара на рынок к потребителю.

При исследованиях обоснования проектирования и трансформации структур организации особенно важно изначально разделять понятия и соответствующие им процессы организационных изменений и развития организации.

Таким образом, задача по построению организационной структуры имеет много переменных, что усложняет поиск оптимального решения. Функциональная структура дешевле и более подконтрольна. Дивизиональная структура более гибкая, адаптивная, но при этом менее подконтрольная и содержание ее более затратно. Организационная структура не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации¹⁴. Необходимо отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Каждая организация выбирает для себя наиболее оптимальную организационную структуру управления, исходя из собственных возможностей, целей и задач, а также жизненного цикла, окружающей бизнес-среды и прочих факторов.