1. Теоретические аспекты создания организационных структур управления предприятием
Управление любой организацией осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. Поэтому организационно-управленческая деятельность напрямую зависит от персоналась. Именно трудовые ресурсы, реальные и потенциальные, является одним из главных объектов управления на уровне как макросистем (государство, регион, отрасль), так и микросистемы (предприятие). Для управления персоналом на уровне предприятия создается и формируется организационная структура управления1.
Организационная структура управления предприятием - обеспечивающий, обслуживающий элемент эффективного управления, и ее роль в менеджменте огромна. Многие прорывы в управленческой мысли концентрированы именно в переосмыслении рациональной формы структуры предприятия.
Структура (от лат. structura – расположение) – это расположение и связь частей, составляющих единое целое. Структурой организации является совокупность ее элементов и связей между ними. Представление о структуре организации существенно зависит от точек зрения на нее. Так, можно выделить три проекции с разных точек зрения. Она рассматривается как структура предприятия:
- по капиталу (владельцами бизнеса и стратегическими инвесторами);
- по управлению (топ-менеджерами);
- по функциональным взаимодействиям (сотрудниками).
Совмещение этих трех проекций дает достаточно полное представление о структуре предприятия (рис. 1).
Рисунок 1. Проекции организационной структуры
Внешне современное предприятие представляет собой целостный организм, имеющий сложную внутреннюю структуру. Предприятие является открытой системой и зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, кадров, энергии, поставщиков, потребителей, конкурентов и др. (рис. 2)
Рисунок 2. Схема предприятия как открытой социально-экономической системы2
Организационная структура представляет собой сочетание звеньев управления и управленческих работников, цель которых - решение поставленных перед предприятием оперативных производственных и стратегических задач. Естественным является тот факт, что на организационную структуру предприятия влияют внешние и внутренние факторы, и организации крупного размера имеют более сложную и разветвленную структуру управления. По мере развития рыночных отношений и усложнения условий хозяйствования перед специалистами ставятся все более нетривиальные задачи, недостаточно быть просто профессионалом, необходимо постоянно совершенствовать собственные навыки и уровень профессиональной подготовки. Поэтому организационная структура предприятия должна быть построена таким образом, чтобы каждый человек находился «на своем месте» и выполнял функции наиболее соответствующие его талантам и возможностям к трудовой деятельности.
Влияние факторов внешней среды на оргструктуру является опосредованным, так как внешние переменные требуют от организации изменения ее поведения, пересмотра ее стратегии. А уже стратегия определит требования как к оргструктуре, так и к другим подсистемам предприятия. Организационная структура управления и другие элементы предприятия могут создавать ограничения в реализации стратегии. Отношения всех элементов предприятия носят двусторонний характер. Механизм управления оргструктурой направлен на обеспечение ее соответствия стратегии и другим подсистемам предприятия, а также требованиям внешней среды. Эффективная организационная структура управления должна обеспечить достижение организационных целей с наименьшими затратами на функционирование. Критерии эффективности организационной структуры предприятий:
- полное и устойчивое достижение поставленных целей
- соответствие объективным требованиям к построению организационной структуры
- оптимальное количество уровней управления и управленческих звеньев
- соответствующая норма управляемости по отделам и подразделениям организации
- стабильное функционирование предприятия в условиях рынка
- оптимальный уровень централизации управления
- рациональность связей между уровнями управления
- получение постоянного экономического эффекта организации – прибыли3.
Организационные структуры предприятий, определяющие распределение работ и обозначающие область ответственности работников, весьма разнообразны. Они бывают жесткими или могут быть спроектированы таким образом, чтобы способствовать гибкости и координации. Как показывает опыт, от выбора подходящей организационной структуры зависит результативность и эффективность работы предприятия. Вместе с тем, любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза регресса системы. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
Дадим характеристику представленным выше организационным структурам. Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 3)
Рисунок 3. Схема линейной организационной
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными. Все функции управления сосредоточены в его руках. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии. Как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений используется повсеместно. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.
Функциональная структура управления – каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений (рис. 4).
Рисунок 4. Функциональная структура управления
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Используется на небольших предприятиях при устойчивом производстве узкого ассортимента однородных продуктов.
Линейно-функциональная структура управления – обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители принимают решения, а функциональные готовят информационную базу для принятия решения (консультируют в разработке конкретных вопросов). Особое внимание уделяется определению статуса функциональных служб и порядку их взаимодействия с линейными руководителями4.
Наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства. Необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей (рис. 5).
Рисунок 5. Линейно-функциональная структура: Ф - условное изображение руководителя функциональной службы
Дивизиональная структура управления – управляющий такого подразделения наделяется всем комплексом властных полномочий, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей по плану стратегического развития компании в целом. Потребность в дивизиональной структуре возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Пример построения дивизиональной структуры управления представлен на рисунке 6.
Рисунок 6. Дивизиональная структура управления
Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: автономная работа выделенных бригад; горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач (рис. 7).
Рисунок 7. Бригадная структура управления
Основными преимуществами бригадной структуры являются: сокращение управленческого аппарата, наиболее гибкое использование кадрового состава, предоставление работникам условий для самосовершенствования, сокращение потребности в специалистах широкого профиля. К недостаткам стоит отнести высокие требования к квалификации сотрудников и сложность в координации деятельности.
Проектная структура управления представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлеченные для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены команды и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач подчинены руководителю проекта. Преимущества такой структуры управления включают: высокую гибкость организации производственного процесса, сокращение численности управленческого персонала. Недостатками можно назвать высокие требования к квалификации специалистов, сложность взаимодействия различных проектов внутри компании и усложнение развития организации как единого целого5.
Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся (рис. 8).
Рисунок 8. Матричная структура управления
При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. Преимуществами этой структуры управления являются: гибкость в использовании кадрового состава, лучшая ориентация на проектные цели и спрос, высокая эффективность оперативного управления, быстрая реакция на нужды проекта. К недостаткам матричной организации можно отнести: сложность распределения ответственности, высокие требования к квалификации специалистов, высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов.
Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в ее состав структур, так и свойственные им недостатки. Конгломератная структура управления представлена на рисунке 9.
Рисунок 9. Конгломератная структура управления
Свободная структура управления не имеет какой-либо жесткой организации, а приобретает ту или иную структуру в зависимости от изменения условий внешней среды или стоящих на данный момент задач. Руководство при таком типе организации максимально децентрализовано, иерархическая система практически отсутствует. Основное достоинство такой структуры заключается в способности наиболее эффективно реагировать на высоко конкурентные, постоянно изменяющиеся условия внешней среды. При этом основным ее недостатком является крайне слабая административная управляемость и возможность применения лишь в условиях высокой квалификации специалистов6.
Типология структур по конфигурации:
1. Цепная (линейная) – разомкнутая децентрализованная структура без обратных связей, может иметь вертикальную или горизонтальную ориентацию. Применяется как элемент сложных структур, но может использоваться самостоятельно
2. Кольцевая – замкнутая, децентрализованная структура, построенная на последовательной связи. Отсутствие управляющего и центрального управления.
3. Звездная – централизованная разомкнутая структура без периферийных связей. Используется в малых компаниях, где руководитель получает информацию от подчиненных, обобщает ее, принимает решение и отдает его на исполнение. Однако чаще всего такая конфигурация используется как элемент сложных структур.
4. Колесо – централизованная, замкнутая структура, которая является результатом синтеза кольцевой и звездной. Например: система коммуникаций в линейно-функциональной структуре, где сильные горизонтальные связи между функциональными подразделениями.
5. Веерная – централизованная, разомкнутая конфигурация, которая может иметь горизонтальную или вертикальную ориентацию. Например: производственная структура с постепенным снижением или увеличением количества производственных участков по ходу технологического процесса.
6. Всеканальная – замкнутая структура, в которой все элементы непосредственно связаны между собой. Например: работа подразделения с полной взаимозаменяемостью.
7. Сотовая (соты) – замкнутая, децентрализованная структура7.
Типология структур по пространственной ориентации
1. Высокая – предпочтительно вертикально ориентирована и построена на межуровневых связях.
2. Плоская – преимущественно горизонтальная ориентация и развитая система горизонтальных связей.
3. Квадратная – не имеет предпочтительной ориентации.
Тип структуры определяется коэффициентом ориентации (Кор) = количество уровней / количество звеньев на самом широком развернутом уровне. Если Кор намного больше 1 – структура высокая, если намного меньше 1 – плоская, если примерно равен 1 – квадратная. Современное видение организационной структуры не является идеальным, ввиду чего поиск новых идей относительно соответствия предприятия и его организационной структуры условиям стремительно развивающейся интеллектуальной экономики остаётся сегодня очень актуальным.
Таким образом, из изложенного в данном параграфе можно сделать следующие выводы. Структурой организации является совокупность ее элементов и связей между ними. Организационная структура управления - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. В настоящее время существует большое разнообразие форм организационных структур.