Тайм-менеджмент Планирование и контроль времени - Берд П

им необходимо, чтобы быть полностью готовыми к выполнению задания. С другой стороны, не позволяйте нерадивым тянуть с началом работ.

Хвалите, если есть за что

Когда кто-то хвалил вашу работу, вы наверняка чувствовали себя польщенным, переполнялись гордостью и принимались за работу с удвоенным рвением. Время летело незаметно, поскольку похвала позволяла вам испытывать своего рода эйфорию. Позвольте и вашему персоналу ощутить ее. Не скупитесь на похвалу, когда люди хорошо работают. Они не просто ее заслуживают — похвала их вдохновит и дальше действовать в том же духе, продуктивность их труда будет только возрастать.

С другой стороны, без колебаний указывайте на то, что могло быть сделано лучше. Только делайте это в позитивной манере, чтобы люди чувствовали, что вы и с себя ответственности не снимаете.

Дерек, издатель, имел обыкновение принимать работу без особых комментариев. Однажды, будучи в добром расположении духа, он похвалил журналиста, подготовившего компетентный, хотя и невыдающийся материал. Результат был потрясающий. Человек почувствовал, что его усилия получили наконец признание. Возросла не только его производительность как автора — выросло и качество его

232

статей. Дерек явственно осознал, что похвала делает свое дело, и стал проявлять в этом отношении большую щедрость. Персонал отреагировал с энтузиазмом, и в итоге газета была удостоена национальной премии за профессионализм.

Если вам приходится работать с малоопытным персоналом, то имейте в виду, что он в еще большей степени нуждается в поощрении. Позже, когда профессионализм работников вырастет и они наберутся опыта, хвалите их, только когда действительно есть за что.

Не бойтесь хвалить. Будьте щедры, но искренни, и реакция неизменно будет позитивной.

Контролируйте ход и подводите итоги выполнения работы

При делегировании всякой работы вы должны наладить действие механизма мониторинга и консультирования в процессе ее выполнения. Обратная связь может осуществляться автоматически — в форме благодарности или претензий со стороны клиентов. Но в большинстве случаев без организации специальных мониторинговых мероприятий вы будете оставаться в неведении относительно происходящего, возможно, до тех самых пор, когда уже будет поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.

Плотность контроля будет зависеть от опытности персонала и объема делегированной ему ответственности.

Мониторинг может выражаться в простой проверке в конце каждого дня качества писем, оформляемых секретарем, пока вы не убедитесь, что она действительно может составлять их без ошибок и с

233

умелым использованием заранее согласованных стандартных формулировок. Что касается продолжительных проектов, то вы, вероятно, будете требовать от исполнителя регулярного предоставления письменных отчетов о ходе выполнения работ. Порой характер делегированного задания таков, что необходимо регулярное проведение собраний, будь то общих или в узком кругу, с целью обсуждения текущей ситуации.

Контроль может носить неформальный характер и выражаться в обыденных вопросах о состоянии дел, в приглашении на короткий разговор или в получении информации от других членов команды или клиентов. Не раздражайте людей откровенным пристальным наблюдением за их работой. Если хотите следить за их действиями, ненавязчиво интересуйтесь достигнутым прогрессом в ходе выполнения обычных для себя функций. Более официальный контроль может выражаться в проверке материалов работы, скажем оформленных писем или подготовленных докладов, в сборе и анализе статистических данных. В отношении важных проектов может быть установлена процедура представления регулярных официальных отчетов, письменных или устных, а также итогового отчета после окончания работ.

По завершении каждого проекта необходимо обсудить итоги работы с его участниками, отметить положительные моменты и вместе посмотреть, что можно было сделать лучше. Письменное оформление результатов обсуждения и согласование более совершенных подходов позволят в следующий раз добиться большей эффективности и избежать прежних ошибок. Не игнорируйте этот важный элемент де-

234

легирования. Времени на подведение итогов у вас уйдет не много, а польза в виде более совершенных методов работы будет ощутимой.

Оценка

Следует отвести время на серьезную оценку итогов каждого факта делегирования. Вы должны ответить самому себе на вопрос о том, правильно ли был выбран участок работ, тем ли людям он был поручен, был ли проект реализован с нормативным качеством и в срок.

Спросите себя, удалось ли достичь поставленных целей, вписался ли проект в рамки бюджета. Будьте честны перед собой в отношении качества и количества оказанной исполнителям помощи. Всегда ли ваша поддержка была эффективной и адекватной? Правильно ли разрешались проблемные ситуации? Насколько действенным оказался механизм контроля?

Серьезно поработав над оценкой процесса делегирования, вы сэкономите время за счет более эффективного распределения работ в будущем.

Совместно производите любые изменения

Не вносите изменения волевым решением, без обсуждения с персоналом. Ход выполнения работ был согласован с исполнителями заранее, а потому в принципе персоналу нужно предоставить возможность спокойно работать самостоятельно. Однако порой действительно приходится вносить изменения как в сам характер работ, так и в процесс их выполнения, либо необходимость изменений мо-

235

жет быть вызвана проблемами, с которыми приходится сталкиваться персоналу в ходе реализации проекта.

Независимо от причины изменений не навязывайте их, а вводите лишь после обсуждения с людьми. Персонал должен понимать, что его просят изменить и почему. Обсуждая предстоящие корректировки, вы доказываете их продуманность и разумность, подтверждаете готовность оказать персоналу необходимую поддержку.

Начинайте обсуждать предстоящие изменения, как только вам станет очевидна их неизбежность. Возможно, вам предстоит принять решение в отношении следующих моментов:

пересмотр сроков и графика работ, внедрение новых методов работы, использование нового оборудования, организация дополнительного обучения и предоставление дополнительной помощи.

Не производите изменения ради изменений. У персонала могут быть наготове другие способы решения проблем, а потому прежде чем что-то менять, важно выслушать мнение и предложения непосредственных участников работы.

Наделение полномочиями повышает эффективность

Передача членам персонала части своих полномочий не понизит ваш статус, не лишит вас ценности в глазах компании. И в то же время прибавит людям уверенности в себе, позволит им ощутить

236

свою значимость, поможет обрести масштабное зрение. Вам же это даст возможность высвободить больше времени для наиболее важных аспектов своей работы. Помните, что ваше время должно использоваться для осуществления деятельности, имеющей первостепенное значение для вашей профессиональной и личной жизни. Наделение персонала частью своих полномочий позволит вам сосредоточить усилия именно на этих вещах. Плюс к тому повысится эффективность вашей работы в интересах компании, так что, делегируя работу, выигрываете не только вы сами, но и организация в целом.

Не становитесь объектом делегирования

Итак, вы сэкономили себе значительное количество времени за счет делегирования другим части своей работы. Но предположим, что вам самому также приходится отвечать за немалый объем делегированных обязанностей. Можно ли этот объем сократить?

Во-первых, соглашайтесь на выполнение дополнительных функций, только если они соответствуют вашим целям. Поскольку босс, скорее всего, не преминет возложить на вас дополнительные обязанности, помните о советах в главе 6 по поводу способов выражения своего «нет». Если отказаться от работы не удастся, не принимайте ее вслепую. Удостоверьтесь в том, что полностью понимаете, что от вас требуется, убедитесь в том, что перед вами поставлены ясные задачи, определены критерии оценки.

237

Запрашивайте любую необходимую для успешной работы информацию, консультативную и иную помощь. По завершении работы выясните, как она оценивается, с тем чтобы сделать собственные выводы и оценки.

Резюме

Не бойтесь делегировать часть своих функций — ваш авторитет от этого не пострадает, а в итоге у вас высвободится время на вещи, которые удаются вам лучше всего. Делегируйте повседневные функции, а также то, с чем другие справятся лучше,

238

Эта глава поможет вам справиться с тем колоссальным объемом информации, который обрушивается в наши дни на каждого человека. Овладев техникой противодействия информационному прессингу, вы сэкономите массу времени.

Источники поступления информации

Чтобы быть в курсе всего того, что касается нашей работы, хобби, финансов и других аспектов жизни, нам требуется информация. Однако получаем мы ее гораздо больше, чем можем реально усвоить и использовать. Отдельная информация, безусловно, для нас важна, но общий ее поток чрезмерен. Только задумайтесь, сколькими источниками этот поток формируется:

«макулатурная» почта; книги; журналы; бюллетени; радио; телевидение; реклама;

электронная почта;

240

факсы;

письма;

каталоги.

Да, заманчиво охватить всю поступающую информацию, усвоить ее в максимальном объеме. Однако человеческая жизнь слишком для этого коротка. Следует решить для себя, что вам действительно необходимо знать, как эффективно усвоить нужную информацию и как оградить себя от лишней.

Что вам нужно знать?

Следует определить тот минимум информации, который необходим вам для того, чтобы иметь возможность успешно справляться со своими главными делами. Ведь не станете же вы просматривать весь телефонный справочник, если вам нужен один конкретный телефонный номер. Точно так же потребность в любой другой информации должна удовлетворяться с минимальными затратами сил и времени. Все прочее может составлять предмет вашего досуга и относиться на время, которое вы отводите для отдыха и развлечений.

241