Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

Положение компании было скромным, но вполне удовлетворительным; однако она так и не сумела реализовать первоначальный потенциал. Со временем начали опасаться появления конкурирующей продукции и поспешно провели не очень продуманную модернизацию компьютера.

Вцентре всех усилий оставался маркетинг, но прежний темп роста продаж так и не вернулся. «Добрая фея» покинула WonderTech. В конечном итоге компания обанкротилась.

Впоследнем обращении к менеджерам генеральный директор заявил: «Мы сделали все, что можно было сделать при этих обстоятельствах, но спрос оказался недостаточным. Ниша, которую мы заняли на рынке, оказалась слишком ограниченной».

История компании WonderTech не является исключением. Из десяти новых компаний половина исчезает, не прожив и пяти лет. Всего четыре доживают до десятилетнего юбилея, и только три — до пятнадцати лет. После каждого банкротства всегда находят особые «причины»: производственные проблемы, малоспособные менеджеры, уход ключевых специалистов, неожиданно острая конкуренция или изменение деловых тенденций. При этом более глубокие системные причины неспособности поддержать рост не осознаются. С помощью системных архетипов эти причины, как правило, легко выявить, а во многих случаях и сформулировать политику их преодоления. Ироничность судьбы WonderTech в том, что с учетом достоинств ее компьютера и рыночного потенциала компания могла бы расти не два-три года, а намного дольше.

Менеджеры WonderTech не смогли понять причины упадка компании. И дело не в недостатке информации. Они знали о ситуации все, что следует знать, столько же, сколько знаете вы, прочитав их историю. Но они были не в состоянии увидеть структуру, стоявшую за этими фактами.

Системные мыслители, пытающиеся поставить диагноз скончавшейся компании, должны найти признаки проявившихся здесь архетипов.

Стоит начать с самой очевидной особенности поведения: первоначальный рост сбыта, который делался все более сильным. Потом рост замедлился и даже остановился. Это классический симптом архетипа «пределы роста».

Существует множество усиливающих систем обратной связи, которые могли бы быть причиной быстрого роста продаж в компании WonderTech. Производственные инвестиции, вложения в рекламу, благоприятные слухи — все это могло

бы ускорить рост сбыта. Но в нашей истории прежде всего обращает на себя внимание вложение доходов в расширение отдела сбыта: больше продаж — больше поступлений, а это обеспечивает наем дополнительных сотрудников в отдел сбыта и дальнейший рост продаж.

Другой частью любой ограничивающей рост структуры является, естественно, процесс стабилизации. Что-то было причиной торможения сбыта. Такое бывает только в трех случаях: когда рынок насыщен, когда конкуренция растет или когда потребители оказываются разочарованы. В нашем случае спрос на компьютеры WonderTech был еще силен, и существенной конкуренции тоже не было. Только одно отпугнуло покупателей — длительные сроки поставки. По мере роста числа неисполненных заказов время поставок удлинялось. У компании возникла репутация неаккуратного и медлительного поставщика, а это не способствует росту продаж.

Имея дело со структурой пределов роста, худшее, что можно сделать, — это раскручивать усиливающий процесс. Именно так и поступили менеджеры WonderTech. Они попытались форсировать рост с помощью стимулирования работников отдела сбыта, рекламы и незначительных улучшений компьютера. Но эти меры и не могли помочь. Нужно было обратить внимание на уравновешивающий процесс.

Почему этого не произошло? Прежде всего, сконцентрированные на финансовой стороне дела менеджеры WonderTech не обращали особого внимания на свою службу поставок. Их интересовали сбыт, прибыль, доходность инвестиций и доля компании на рынке. Пока все это было в порядке, срок поставок их просто не беспокоил. Когда финансовые показатели ухудшались, они старались увеличить приток заказов. К тому времени из-за сокращения числа новых заказов срок поставок начинал сам по себе сокращаться. Так что при любой финансовой ситуации руководство фактически игнорировало то, сколько времени покупателям приходилось ждать своих компьютеров.

Но даже если бы они обратили на это внимание, еще не факт, что они увидели бы в сроке поставок ключевой фактор сбыта. Срок поставок увеличивался в течение 1,5 лет, прежде чем возник первый кризис сбыта. Руководство укрепилось во мнении: «Наших клиентов не волнует срок поставок». Но это была ложная самоуверенность: срок поставок не был безразличен для покупателей, но этот факт маскировала встроенная в систему задержка. Покупатели говорили: «Я рассчиты-

ваю получить эту машину через 8 недель», и люди из отдела сбыта отвечали: «Разумеется!». Проходили 9, 10, 11 недель, а машины все не было. Спустя еще несколько месяцев поползли слухи. Но число потенциальных покупателей оставалось еще велико, и слухи не имели значения до тех пор, пока не сложилась репутация: эта компания неаккуратный и медлительный поставщик.

Менеджеры WonderTech оказались жертвой классического варианта неспособности учиться: они не сумели увязать между собой разделенные во времени причину и следствие. Неправильно дождаться падения спроса и только потом думать о сроках поставок. К этому моменту ситуация с поставками уже сама по себе начала улучшаться — но не надолго. Она ухудшалась в течение третьего и последнего года быстрого роста сбыта. Далее положение дел опять улучшилось в результате спада, а потом снова стало неудовлетворительным.

Все десять лет существования фирмы действовала тенденция удлинения срока поставок, прерывавшаяся периодами улучшения положения. При этом система постепенно теряла здоровье, что видно из замедления роста и снижения прибыльности. Компания делала деньги в краткие периоды ускоренного роста, но потом теряла их при спадах. Эйфория начального периода роста сменилась разочарованием, а потом и отчаянием. Под конец люди чувствовали себя жертвами. Генеральный директор публично заявил, что все действовали великолепно, несмотря на обстоятельства, но в частной беседе он признал, что был введен в заблуждение первоначальными прогнозами объема рынка.

Никто не понял того, что ситуация в компании представляет собой классический вариант подмены одной проблемы другой. Симптом наличия проблемы (срок поставок) постепенно ухудшался, хотя и были периоды улучшения. Общее здоровье предприятия также постепенно ухудшалось, и это сопровождалось ростом чувства беспомощности. Вы, будучи системным мыслителем, должны сначала выявить симптом ключевой проблемы, а затем симптоматические и кардинальные меры по его ослаблению и устранению. В нашем случае кардинальной мерой было бы расширение производственных мощностей, чтобы снизить сроки поставок. Превышение нормативного срока поставок свидетельствует о потребности в дополнительных производственных мощностях. Но поскольку такое кардинальное решение проблемы требует времени, компания обращается к симптоматическим мерам. Поскольку менеджеры не устранили проблему сроков поставки с помощью достаточно быстрого наращивания производственных мощностей, раз-

драженные потенциальные покупатели сами «решили» эту проблему — они ушли.

В соответствии с логикой подмены проблем менеджеры форсировали симптоматическое решение. И это происходило всякий раз, когда на рынке начинали ходить слухи о необязательности поставок в компании WonderTech; и с каждым новым циклом удлинения срока поставок эта репутация делалась все более определенной и окончательной. Готовность компании решать проблему кардинально снижалась. Новые мощности были введены в строй в период падения заказов, и менеджеры стали еще боязливей относительно дальнейшего их расширения. Это означало, что новые мощности вступали в строй со все большими задержками, а потом дело и вовсе застопорилось. К тому моменту, когда менеджеры уже готовы были принять очередное решение о расширении производства, симптоматические решения уже давали нужный результат и время поставок само по себе сокращалось. Так что долговременные планы расширения производства все время откладывались: «выждем еще немного, чтобы убедиться в наличии спроса». Так они действовали.

Имело место состязание в скорости между двумя видами решений. Со временем симптоматическое решение действовало все быстрее, а кардинальное — все больше запаздывало. В итоге по-настоящему эффективным регулятором срока поставок стало недовольство покупателей, отвернувшихся от компании.

По мере удлинения срока поставок менялся состав покупателей — остались те, кто готов был мириться с задержками и необязательностью. Но такие покупатели более чувствительны к цене, они менее лояльны и готовы уйти к конкурентам, предлагающим более низкую цену. Компания WonderTech постепенно оказалась в уязвимой позиции низкокачественного и дешевого поставщика, и это на созданном ею рынке.

Судьбу компании можно было изменить. В структуре имелось место для применения рычага — первоначальная готовность соблюдать восьминедельный срок поставок. Сталкиваясь с ситуацией подмены проблем, системный мыслитель прежде всего ищет причины, препятствующие кардинальному решению. В нашем случае такой причиной является то, что нормативный срок поставок — восемь недель — никогда не имел большого значения для руководства, которое занималось чисто финансовыми проблемами.

После трех лет работы производственники привыкли, что десять недель — это вполне приемлемый срок поставок. Но и этот срок не выдерживался. Удлинение срока поставок никого не заботило, и меньше всего — руководителей.

Второй по счету вице-президент по маркетингу и сбыту периодически доводил до сведения коллег, что покупатели недовольны задержкой поставок. Руководители производства также понимали, что причина медленного выполнения заказов в нехватке мощностей. Но высшее руководство отвечало: «Да, мы знаем об этих проблемах, но не можем пойти на большие капиталовложения, пока не будем уверены в устойчивости спроса». Они не понимали того, что пока не будут произведены капиталовложения, спрос не станет устойчивым.

Нельзя сказать наверняка, что случилось бы, если бы компания придерживалась первоначальной цели и активно вкладывала средства в расширение производства. Мы промоделировали эту структуру (наличие пределов роста и подмены проблем), используя действительные показатели сбыта, но не позволяя сроку поставок расти. В нашей модели сбыт быстро рос на протяжении всех десяти лет, хотя периодически и здесь возникали приостановки роста. Время выполнения заказов не было постоянным, но отсутствовала устойчивая тенденция к превышению нормативного срока в восемь недель. В этой модели компания полностью реализовала свой потенциал роста. К концу десятого года показатели сбыта были намного выше, чем в действительности.

Первый вице-президент по маркетингу и сбыту интуитивно понял суть проблемы. Он с самого начала считал, что компания неверно оценивает проблему производственных мощностей. «Мы сравниваем наши мощности с числом имею-

щихся заказов, — говорил он, — а нужно сравнивать с потенциальным спросом, который непременно появится, если мы станем работать как следует». К сожалению, его доводы были истолкованы как оправдание плохой работы по сбыту. Он не владел языком, позволяющим доказать свои выводы. Если бы он мог описать систему в терминах архетипов, может быть, у него нашлись бы сторонники среди других руководителей компании.

Опыт компании WonderTech подтверждает то, что интуитивно знают многие опытные менеджеры: при любых обстоятельствах жизненно важно поддерживать ключевые стандарты. Важнее всего те стандарты, которые больше всего значат для клиентов. Обычно это качество продукции (качество дизайна и производства), точность и своевременность поставок, надежность и качество послепродажного обслуживания, дружелюбное отношение к клиентам и готовность помочь. История компании WonderTech показывает, как размывание стандартов и запаздывание с вводом новых мощностей могут подорвать рост большого предприятия. Полная диаграмма обратных связей включает циклы пределов роста и подмены проблем:

В центре диаграммы — цикл стабилизирующей обратной связи, в котором раздраженные клиенты снимают заказы из-за необходимости слишком долго ждать их выполнения. Тот же стабилизирующий цикл, который отвлекает внимание от необходимости расширения мощностей (подмена проблем), препятствует

росту сбыта (цикл пределов роста). От реакции фирмы на удлинение срока поставок зависит, станет ли доминировать стабилизирующий цикл, в котором главная роль принадлежит «голосующим ногами» покупателям. Если компания допускает снижение стандартов, способность фирмы адекватно реагировать уменьшается и на первый план выходят отношения с раздраженными клиентами. Иными словами, вся компания неосознанно начинает работать на ограничение собственного роста.

ВЫБОР МЕЖДУ ОГРАНИЧЕНИЕМ И ПОДДЕРЖАНИЕМ РОСТА

Выявленная выше системная структура объясняет многие сложные ситуации, когда быстро растущие компании вдруг кончают банкротством. Эта структура представляет собой еще один системный архетип, чуть более сложный, чем два уже знакомых нам, который называют «рост и недостаточные капиталовложения». Смысл его в том, что недоинвестируя, компании ограничивают собственный рост. Недостаточность капиталовложений означает, что компания создает меньше производственных мощностей, чем нужно для удовлетворения растущего спроса. О наличии именно этого архетипа говорит то, что компании не удается раскрыть свой потенциал, хотя все работают изо всех сил (результат недостаточности капиталовложений). Этому обычно сопутствуют постоянные финансовые трудности, которые являются и причиной, и следствием недоинвестирования.

Финансовые проблемы делают активное вложение средств трудным или невозможным, но нужно понимать, что сегодняшние финансовые проблемы имеют источником вчерашнее недоинвестирование. Если присмотреться внимательнее, мы увидим процесс снижения стандартов качества. (Под качеством мы понимаем все, что важно для клиента — качество продукции, качество обслуживания и надежность поставок.) Стандарты снижаются или отстают от того, что предлагают конкуренты, и это подрывает способность инвестировать в поддержание уровня обслуживания клиентов. («Инвестирование» может означать расширение или совершенствование производственных мощностей, обучение персонала, совершенствование технологий и организационной структуры.) Тогда клиенты уходят в другое место. А если речь идет о целой отрасли и им некуда уходить, они перестают требовать того, что не могут получить. В результате сокращения потребительского спроса исчезают симптомы неудовлетворенного спроса. Одно-

временно тают финансовые ресурсы, которые можно было бы вложить в расширение мощностей.

Если бы все это случилось в течение месяца, организация или отрасль собрали бы все силы и решили проблему. Но такое развитие опасно как раз постепенностью процессов размывания целей и замедления роста. Это уже знакомый нам синдром «вареной лягушки», о котором мы говорили в главе 2. Лягушка постепенно нагревается вместе с водой, и ее способность выскочить из закипающей кастрюли исчезает.

Если речь идет об отдельной фирме, такой как WonderTech, то результатом оказывается медленное, постепенное падение прибыльности и объема продаж. В случае целой отрасли результатом оказывается постепенный, плохо осознаваемый процесс сдачи позиций иностранным конкурентам, который зачастую маскируется такими методами «подмены проблем», как усиление рекламы, снижение цен, «реструктуризация» или лоббирование в пользу защищающих импортных тарифов. По моему мнению, именно процесс размывания целей и недостаточности капиталовложений является главной причиной отставания многих отраслей американской промышленности в период от середины 1960-х до середины 1980-х годов, которое резче всего проявилось в производстве стали, автомобилей, в машиностроении и производстве бытовой электроники. В каждой из этих отраслей — при всех разговорах о внешних факторах — причиной проигрыша иностранным конкурентам были, по крайней мере отчасти, недостаток инвестиций и недовольство покупателей.

В сфере услуг также много примеров неспособности к росту и недоинвестирования. Школы, в которых качество обучения падает до тех пор, пока у них не отбирают лицензию. Больницы со стареющим оборудованием и перегруженным персоналом, в которых снижается качество ухода за пациентами. Теле- и радиостанции, которые сокращают расходы на репортерскую работу и подменяют слабеющие блоки новостей бесконечными интервью с «интересными людьми». Выдающийся пример такого развития событий мы рассмотрим в следующей главе.

Правильное понимание того, что происходит с ростом в результате недоинвестирования, может оказаться очень полезным для компании, пытающейся создать собственное будущее. Джей Форрестер рассказывает интересную историю о начальном периоде развития корпорации Digital Equipment. Вначале компания за-

нимала часть этажа в здании старой мельницы неподалеку от Бостона и имела чуть больше десятка служащих. Будучи членом совета директоров (Digital была создана группой его бывших студентов в МТИ), Форрестер убедил остальных снять весь огромный этаж, величиной чуть не в футбольное поле, как только он освободится. Это расширение пространства, показавшееся поначалу чрезмерным, позволило компании свободно развиваться. Уже через шесть месяцев вся эта площадь была заполнена деятельно работающими людьми. Это был один первых прорывов в жизни компании, которая является одним из лучших примеров длительного устойчивого роста. Для ее стратегии характерно то, что она имела участки земли по всей Новой Англии, и когда возникала нужда в дополнительных мощностях, земля была уже наготове.

Искусство системного мышления заключается в способности видеть за многообразием деталей, влияний и взаимодействий, которыми так богата реальная управленческая деятельность, трудно распознаваемые сложные структуры. Сущность системного мышления заключается в умении разглядеть структуры и закономерности (шаблоны) там, где другие замечают только события и силы, на которые нужно реагировать. Фундаментальной проблемой всех фирм, как будет показано в следующей главе, является неспособность видеть за деревьями лес.

Глава 8

Искусство видеть и деревья, и лес

Джимми Картер был не меньше других президентов США погружен в проблемы национальной политики. Однако он имел репутацию малоэффективного руководителя, и при выходе в отставку его рейтинг был только 22% — ниже, чем у любого из предшествовавших ему послевоенных президентов, включая Ричарда Никсона.

Картер стал жертвой сложности реальной политики. Пытаясь во всем разобраться самостоятельно, он погрязал в деталях и не умел составить ясной картины событий. Но разве Картер в этом смысле отличался от большинства других современных руководителей? Много ли сегодня генеральных директоров, способных без подготовки произнести 15-минутную речь с убедительным объяснением истоков важных проблем и наметить стратегию их решения?

Всем знакома метафора — отступить на шаг, чтобы увидеть лес за деревьями. Увы, большинство, делая шаг назад, видит только еще больше деревьев. Мы склонны облюбовать парочку деревьев и затем уж заниматься только ими.

Искусство системного мышления заключается в том, чтобы сквозь сложность видеть порождающие изменения глубинные структуры. Системное мышление не означает пренебрежения сложностью. Это инструмент упорядочения сложных систем и выявления причин и методов решения проблем. В нашем усложняющемся мире многие менеджеры считают, что действовать эффективно им мешает недостаток информации. Я склонен предположить, что для большинства менеджеров проблемой является не нехватка, а избыток информации. Больше всего мы нуждаемся в знании того, что важно, а что не имеет значения, на какие переменные следует обращать внимание, а какими можно и пренебречь. Этому мы должны учиться сами и учить других.