Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

нии конкретной проблемы, но не изменит мышления, являющегося первопричиной проблем. Только когда менеджеры начинают мыслить в терминах системных архетипов, системное мышление превращается в активный фактор повседневной деятельности, помогающий непрерывно понимать, как именно мы создаем реальность, в которой живем.

Системные архетипы должны помочь нам в перестройке восприятия, чтобы повысить способность видеть действующие структуры и находить в них место для применения рычага. Если удается идентифицировать системный архетип, он позволяет находить места для сильных и слабых воздействий на структуру. Исследователи уже выявили около дюжины системных архетипов, и девять из них описаны и использованы в этой книге. Все архетипы описываются с помощью главных элементов системного языка: ускоряющие процессы, уравновешивающие процессы и задержки. Ниже описаны два часто возникающих архетипа, знакомство с которыми поможет в понимании других архетипов и более сложных ситуаций.

АРХЕТИП 1: ПРЕДЕЛЫ РОСТА

Определение

Идет процесс роста, направленного на достижение определенного результата. Но этот процесс порождает не только спираль успеха, но и незапланированные вторичные результаты (в виде уравновешивающих процессов), которые в конечном итоге и замедляют рост.

Поведение менеджера

Не подстегивай рост, а устрани факторы, его ограничивающие.

Где их искать

Структура, ограничивающая рост, полезна для понимания всех ситуаций, в которых процесс роста наталкивается на такой предел. Организация, к примеру, какое-то время растет, а потом рост прекращается. Квалификация и эффективность деятельности рабочих групп возрастают, а потом этот рост останавливается. Человек какое-то время совершенствуется, но потом — все.

Многие поспешные попытки добиться улучшений наталкиваются на пределы роста. Для повышения урожайности фермер использует удобрения, но конча-

ется тем, что быстро растущим растениям для жизни не хватает воды, приносимой дождями. Суровая диета сначала обеспечивает похудание на несколько килограммов, но потом худеющий утрачивает решимость продолжать свою диету. При возникновении особых обстоятельств мы можем существенно увеличить свой рабочий день, но в итоге дополнительный стресс и усталость приведут к понижению эффективности и качества труда, и польза от удлиненного рабочего дня будет съедена.

Человек, пытающийся расстаться с дурными привычками, такими как придирчивость к окружающим, часто наталкивается на пределы роста. Сначала его усилия прекратить нападки приносят плоды. Он становится спокойнее. Окружающие чувствуют себя в большей безопасности. Они отвечают взаимностью, человек чувствует себя лучше и становится уживчивым и терпимым. Работает положительная обратная связь улучшающегося поведения: рост положительных ощущений, дальнейшее совершенствование и пр. Но вдруг решимость этого человека слабеет. Может быть, он начинает замечать в поведении других какие-то черты, которые его особенно раздражают: легко быть снисходительным к мелочам, но это совсем иное дело. А может, он просто утратил бдительность к своему рефлекторному критицизму. Как бы то ни было, вскоре он целиком во власти прежней привычки.

Как-то участница одного из наших семинаров воскликнула: «Все очень просто, это как влюбиться». Я осторожно спросил: «Это как?». Она объяснила: «Сначала вы встречаетесь. Встречи довольно короткие, и все чудесно. Вы начинаете проводить вместе больше времени. И вы чувствуете себя все лучше. Вскоре вы проводите вместе уже все свободное время и начинаете видеть не очень приятные подробности. Он не всегда открывает перед вами дверь или не хочет отказаться от того, чтобы каждый второй вечер проводить со своими дружками. Он утверждает, что вы ревнивы, или раздражительны, или неряшливы. В общем, вы начинаете видеть взаимные недостатки». Она напомнила всем нам, что при близком знакомстве с недостатками партнера горение чувств неожиданно прекращается, и все может пойти так, что вы друг друга просто возненавидите.

Структура

В каждом случае выявления пределов роста сначала имеет место автономный процесс ускоренного роста или улучшения. Потом он наталкивается на про-

цесс стабилизации, который устанавливает пределы роста. Когда это происходит, скорость улучшений замедляется или сводится к нулю.

Понимание структур и их использование

Структуры, ограничивающие рост организаций, действуют на многих уровнях. Организация, работающая с высокими технологиями, быстро растет, потому что постоянно осваивает новую продукцию. Выходят на рынок новые товары, растет прибыль, увеличиваются расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), растет штат конструкторов и ученых. В конце концов, штат технических специалистов разбухает настолько, что делается трудно управляемым. Ответственность за управленческие решения зачастую возлагают на ведущих специалистов, которые в результате не могут отдаваться целиком своему делу. Когда самые опытные конструкторы вынуждены тратить часть своего времени на решение управленческих вопросов, процессы разработки и освоения новой продукции замедляются3.

Чтение любой диаграммы «пределов роста» стоит начинать с самораскручивающегося цикла роста. Этот цикл отражает структуру, раскручивающую систему. Пройдитесь по кругу, вообразите, как ускоренный выпуск новой продукции порождает прибыли, которые можно вложить в расширение усилий по созданию новой продукции. Но в какой-то момент соотношение сил изменяется. В нашем примере рост расходов на НИОКР создает настолько сложные управленческие проблемы, что ведущие специалисты вынуждены отдавать на их решение свое драгоценное время. После некоторой задержки (ее длительность зависит от скорости роста, сложности продукции и управленческих талантов ведущих специалистов) внедрение в производство новой продукции замедляется, как замедляется и сам рост.

Другим примером пределов роста является организация профессиональных услуг, юридическая или консультационная фирма, которая, пока она невелика,

очень быстро растет и создает прекрасные условия для продвижения наверх. Профессиональный энтузиазм растет, и талантливые молодые специалисты смело рассчитывают, что в течение 10 лет они получат статус партнеров. Но по мере расширения фирмы ее рост замедляется. Может быть, она уже почти освоила свою нишу на рынке. А возможно, она уже настолько разрослась, что основатели фирмы теряют интерес к поддержанию быстрых темпов роста. В общем, движение вверх замедляется, возможности для служебного и профессионального роста сужаются, в отношениях специалистов появляются напряженность и взаимное недовольство, трудовой дух слабеет.

Шаблоны поведения

В каждой из этих структур препятствия росту постепенно усиливаются. Взрывной рост таинственным образом заканчивается. Вполне вероятно, что технологическая компания уже никогда не обретет вновь способность создавать революционно новые товары или быстро расти.

Препятствия росту могут оказаться настолько сильными, что вместо восходящей спирали возникнет нисходящая. Юридическая или консультационная фирма может утратить ведущее положение в своей рыночной нише. Вскоре начинает портиться атмосфера в коллективе, и в действие вступает нисходящая спираль упадка.

Механизмы, ограничивающие рост, нередко разрушают организационные изменения, которые вначале казались вполне успешными. Например, многие попытки создать «кружки качества» оканчиваются ничем, по крайней мере в американских фирмах, хотя на первых порах они кажутся вполне успешным начинанием. Деятельность кружков качества ведет к более открытому общению и совместному решению проблем, а это порождает стремление сделать ее еще более активной. Но чем успешнее их деятельность, тем большую угрозу они представляют для традиционного распределения властных полномочий в фирме. Профсоюзные лидеры начинают опасаться, что новая открытость отношений сломает традиционные барьеры в отношениях между рабочими и менеджерами, а это уменьшит влиятельность профсоюзных руководителей. Они начинают тормозить активность кружков качества, предостерегая рабочих, что менеджеры ими манипулируют только в своих интересах: «Будь поосторожнее; если ты и дальше будешь пода-

вать предложения по снижению издержек на сборке, твое место тоже вскоре сократят».

Но и менеджеры со своей стороны часто бывают не готовы к тому, чтобы поделиться властью с рабочими, которым привыкли не доверять. Они вполне грамотно сводят на нет деятельность кружков качества: ваши предложения очень ценны и перспективны, но до внедрения дело не доходит.

Деятельность кружков качества не отличается стабильностью. Сначала рост, затем стабилизация или спад. Реакция руководства организации на неудовлетворительную деятельность кружков качества может только добавить масла в огонь. Чем энергичнее проталкивают кружки качества, тем острее воспринимают люди угрозу своим позициям и тем решительнее возводятся препятствия их деятельности.

По такой же схеме развиваются системы снабжения производства сырьем и материалами «точно в срок», которые нуждаются в установлении взаимного доверия между производителями и поставщиками. Первоначальное повышение гибкости производства и сокращение складских издержек оказывается неустойчивым. Зачастую поставщики в такой системе начинают требовать для себя монопольного положения, чтобы компенсировать риск, создаваемый срочностью обязательств. Производителям, которые привыкли получать одно и то же у разных поставщиков, чтобы иметь возможность контролировать качество, это требование не нравится. Их готовность поддерживать систему снабжения «точно в срок» ломается.

Соответственно, когда поставщик начинает понимать, что в перспективе этот производитель станет его главным и единственным клиентом, его готовность участвовать в системе «точно в срок» также ломается. Он привык иметь дело со многими клиентами одновременно, и теперь его беспокоит вопрос — будет ли производитель заказывать необходимое только у него, и не откажется ли он однажды от его услуг. Чем энергичней вы пытаетесь изменить процесс, тем острее обе стороны осознают уязвимость своих позиций. Следовательно, тем в большей степени они склонны застраховать себя от риска путем закрепления традиционной системы множественности поставщиков и потребителей, что подрывает доверие, без которого система «точно в срок» не эффективна.

Как снять блокировку роста

На ситуации прекращения роста люди обычно реагируют дополнительными усилиями: если не удается отказаться от вредной привычки, нужно тщательнее себя контролировать; если в отношениях с другими все время возникают проблемы, проводи с ними больше времени или активнее работай над этими отношениями; если сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными, продолжай выдвигать молодых, чтобы они были довольны; если в освоении новой продукции возникают сбои, запускай в работу больше новых проектов, чтобы компенсировать неудачу с застрявшими; энергичнее пропагандируй кружки качества.

Реакция понятна. Когда в самом начале улучшения очевидны, хочется больше того же самого — ведь это работает, не так ли? Когда темп улучшений замедляется, это нужно компенсировать, а для этого приходится действовать энергичнее. Но чем сильнее вы нажимаете на знакомые рычаги, тем больше сопротивление уравновешивающих процессов и тем меньше эффективность ваших усилий. Иногда люди просто отказываются от первоначальной цели — прекратить нападки на других, поддерживать хорошие отношения, внедрить кружки качества или систему снабжения «точно в срок».

Но есть и другой подход к ситуациям, в которых проявляются пределы роста. Ключом к успеху в этих ситуациях является не усиливающая обратная связь, а стабилизирующая. Чтобы изменить поведение системы, нужно выявить и изменить фактор, ограничивающий рост. Для этого могут потребоваться действия, которых вы еще никогда не рассматривали, решения, о которых вы прежде не задумывались, или непростые изменения системы критериев и вознаграждений. Одной диеты может оказаться недостаточно, чтобы достичь нужного веса, — нужно ускорить обмен веществ, а для этого заняться аэробикой. Чтобы сохранить любовь, нужно отказаться от мечты об «идеальном партнере», а именно такова неявная цель, которая препятствует устойчивому улучшению любых отношений. Чтобы поддержать рабочую атмосферу и эффективность зрелой юридической или консультационной фирмы, нужны другие системы критериев и вознаграждения, которые были бы нацелены на качество работы, а не на место в иерархии. Может быть, придется пойти на более равное распределение ответственных заданий, а не оставлять их только для партнеров фирмы. Чтобы сохранить эффективность разработки и освоения новой продукции по мере роста компании, нужно разрешить управленческие проблемы, создаваемые разрастанием и усложнением системы

НИОКР. Некоторые фирмы для этого проводят децентрализацию, некоторые — находят профессиональных менеджеров, умеющих работать в системе НИОКР (а это совсем не просто), а некоторые проводят переподготовку специалистов, готовых заняться управленческой работой.

Ничего удивительного, что там, где кружки качества прижились, они были частью более широких изменений в отношениях между менеджерами и низовыми работниками. В частности, успех был достигнут благодаря общим усилиям по перераспределению контроля, что снизило опасения менеджеров и профсоюзов утратить контроль. Успешные системы «точно в срок» внедрялись как часть программ «Всеобъемлющее качество», которые нацелены на удовлетворение запросов потребителей, на стабилизацию темпов производства и включение ценных поставщиков в систему участия в выгодах от снижения издержек. Эти изменения были необходимы, чтобы преодолеть взаимное недоверие, оправдывающее сохранение традиционной системы со множеством поставщиков и потребителей. Успех был достигнут там, где менеджеры сумели преодолеть стремление обвинить в неудаче кружков качества конкретных лиц, создающих проблемы, или перестали сваливать проблемы поставок «точно в срок» на строптивость отдельных подрядчиков.

Но здесь нужно усвоить еще один урок. Механизмы ограничения роста никогда не бывают одиночными. Когда один источник ограничений устранен или ослаблен, рост возобновляется ровно до тех пор, пока не начнет действовать другой источник ограничения роста. В случае, например, роста биологической популяции фундаментальное правило таково, что со временем рост прекратится. Усилия продлить рост, снимая ограничения, могут оказаться бесплодными и опасными, приближающими «судный день». А учитывая скорость изменений, порождаемых усиливающей обратной связью (вспомните пруд, зарастающий кувшинками), этот день расплаты может наступить скорее, чем мы предполагаем.

КАК СОЗДАТЬ СОБСТВЕННУЮ ИСТОРИЮ «ПРЕДЕЛОВ РОСТА»

Чтобы как следует понять архетип, лучше всего создать собственную версию диаграммы. Чем активнее вы будете работать с архетипами, тем больших успехов сможете достичь в их выявлении и снятии блокировок роста.

Большинство людей в своей жизни имеют дело со многими механизмами ограничения роста. Их легче всего выявлять по закономерностям поведения. Есть

ли такая ситуация, когда сначала все идет только вверх, а затем улучшения таинственным образом останавливаются? Если вы вспомнили такую ситуацию, попробуйте найти элементы систем усиливающей и стабилизирующей обратной связи:

Прежде всего нужно выявить усиливающий механизм — что именно улучшается, и какие действия ведут к улучшению? (В усиливающем механизме могут содержаться и другие элементы, но эти два присутствуют неизменно.) Это может быть сделано в рамках истории совершенствования организации: например, программа равных возможностей найма. Здесь «действие, ведущее к улучшению» — это сама программа равных возможностей найма, а критерий успеха — процент женщин и представителей национальных меньшинств в штате организации. Доля женщин-менеджеров возрастает, растет и лояльность по отношению к программе, что облегчает дальнейший рост процента женщин-менеджеров.

В системе непременно присутствует ограничивающий фактор. Обычно это неявная цель, или норма, или ограниченный ресурс. Вторым делом нужно выявить этот ограничивающий фактор и создаваемые им процессы стабилизации. Какие «замедляющие действия» или силы сопротивления начинают действовать, чтобы помешать непрерывному совершенствованию? В нашем случае это может быть представление ряда менеджеров о том, какой процент женщин или нацменьшинств уже «слишком велик». Вот этот молчаливо одобряемый лимит и является ограничивающим фактором. Как только его пороговое значение будет достигнуто, вступит в игру замедляющий фактор — сопротивление менеджеров. Они не только в состоянии помешать найму по принципу равных возможностей, но и могут сделать невыносимой жизнь тех, кто попал на работу до этого.

Очертив схему ситуации, нужно искать рычаг, снимающий блокировку. Нет смысла энергичнее настаивать на выполнении первоначальной программы —

сопротивление только усилится. Успех, скорее всего, принесет ослабление или полное устранение тормозящих программу сил.

Очень полезно проверить качество сочиненной вами истории пределов роста. Расскажите ее другим. Для начала проверьте свою идею о рычаге, снимающем блокировку, в небольшом эксперименте. Можно, к примеру, найти человека, у которого, по вашим прикидкам, есть своя неявная граница, за которой «женщин слишком много», и расспросить его. (Об эффективном подходе к такого рода исследованиям см. главу 10.)

АРХЕТИП 2: ПОДМЕНИТЬ ПРОБЛЕМУ

Определение

Глубинная проблема порождает требующие внимания симптомы. Но непосредственно заниматься этой проблемой бывает трудно — либо мало что ясно, либо слишком накладно. В таких случаях проблему «подменяют» и принимают другие решения — вполне разумные и полезные, которые легко осуществить и которые кажутся крайне эффективными. Увы, легкие решения только снижают тяжесть симптомов, но не затрагивают саму глубинную проблему. Проблема делается все серьезнее, потому что ее симптомы явно выглядят менее тяжелыми, и система теряет последние возможности решить эту глубинную проблему.

Поведение менеджера

Избегай симптоматического лечения. Решения, направленные только на симптомы, а не на базовую причину проблемы, в лучшем случае приносят кратковременное улучшение. В конечном итоге проблема все-таки выползет на поверхность, и тогда усилится стремление использовать симптоматическое лечение. К этому времени способность найти фундаментальное решение может быть утрачена.

Где их искать

Как в личной жизни, так и на работе подменить проблему — дело привычное. Так поступают в тех случаях, когда налицо «очевидные симптомы», взывающие к нашему вниманию, и быстрые патентованные «средства», способные хотя бы на время избавить нас от симптомов.

Возьмем стресс, возникающий, когда рабочая нагрузка оказывается непосильной. Мы изо всех сил крутимся на работе, в семье, в обществе, продолжая никогда не прекращающуюся деятельность. Когда рабочая нагрузка делается чрезмерной (а такое случается с каждым), единственное надежное решение — снизить нагрузку. Но это трудное решение. Может быть, вы упустите повышение по службе, которое обещает интересные командировки. Либо результатом будет снижение вашего статуса в попечительском совете местной школы. Нужно установить приоритеты и сделать выбор. Но зачастую люди предпочитают крутиться еще быстрее, снимая стресс с помощью алкоголя, наркотиков или чего-то менее опасного, вроде медитации или спорта. Понятно, что выпивка не устраняет проблему сверхнагрузки. Она только временно смягчает стресс и маскирует проблему. Потом проблема возвращается, а с ней и потребность в дополнительной выпивке. Коварство в том, что если не остановить процесс подмены проблем, он порождает силы, которые слишком хорошо знакомы современному обществу. Маскируя проблему, избегая встретить ее лицом к лицу, мы порождаем зависимость от паллиативов и привыкание к ним.

Подмена проблемы скрывается за многими внешне эффективными «решениями», которые оставляют в сознании неприятное ощущение, что проблема так и не устранена. Менеджерам может нравиться идея поручать работу подчиненным, но при этом они слишком доверяют своей способности вмешаться и «все уладить» при первых признаках затруднений, так что подчиненные просто лишены возможности накопить опыт самостоятельной работы. Отрасли, теснимые иностранными конкурентами, стремятся под защиту импортных пошлин и вскоре уже не в силах оставаться на плаву без этой защиты. Страны третьего мира, неспособные привести расходы своих правительств в соответствие с налоговыми поступлениями, привыкают жить с бюджетным дефицитом, который финансируют за счет эмиссии и инфляции. Инфляция со временем становится образом жизни, потребность в государственной помощи растет, а хронический дефицит воспринимается как нечто неизбежное. Вариантами подмены проблем являются: программы продовольственной помощи, которые «избавляют» земледельцев от необходимости возделывать землю; применение пестицидов, которые временно устраняют вредителей, но при этом убивают силы природного сопротивления, что облегчает ускоренное размножение вредителей в будущем.