Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

Если ожидания окажутся не такими, как вы себе их представляли, значит, услуга представлена неправильно.

3.Представьте, как покупатели воспринимают возможности и деятельность вашей компании и как меняются их ожидания и восприятие до и после предоставления услуги. Разработчикам и поставщикам услуги бывает сложно поставить себя на место покупателя, поскольку их восприятие искажено тем, что они хорошо знакомы с системой и ее целью.

4.Добейтесь внимания высшего руководства к качеству услуги, с четкой постановкой корпоративных целей. Качество, в конечном счете, зависит от контактирующих с клиентами работников, поскольку это их поведение формирует у покупателей определенное мнение об обслуживании. Если высшее руководство не интересуется качеством, бессмысленно просить об этом простых рабочих.

5.Разработайте стандарты функционального и технического качества. Это одна из самых сложных задач. Создать стандарты качества для материальных элементов не составляет труда, поскольку речь идет о физических продуктах, чего нельзя сказать о стандартах на нематериальные элементы сервиса. Можно описать требуемое состояние среды сервиса, включая такие вещи, как частота уборок; можно измерить и указать максимальное и среднее время ожидания. Сложнее обстоит дело с такими субъективными – и важными! – вещами, как компетентность, манеры поведения и внешний вид персонала. Стандарты качества должны быть, как можно более приближены к ожиданиям покупателей. В соответствии с ними организуются найм работников, обучение и оплата труда.

6.Разработайте процедуры и системы для поддержки сервисной деятельности в достижении вышеуказанных стандартов. Должна существовать необходимая инфраструктура, гарантирующая надлежащий уход за помещениями, оборудованием и т. д.

7.Создайте процедуры для действий в случае наступления предсказуемых событий и подготовьте персонал к работе в случае непредвиденных обстоятельств. Сервис по своей природе непредсказуем, особенно в том случае, когда клиент приходит к вам впервые, поэтому невозможно предусмотреть отдельную процедуру для каждой случайности. Персонал должен быть готов к неожиданностям, равно как и вышестоящие служащие, если проблема будет передана наверх.

8.Разработайте все системы так, чтобы они способствовали хорошему обслуживанию.

Вчастности, следует относиться к своим работникам как к внутренним покупателям, чтобы гарантировать постоянную поддержку с их стороны. Если обслуживающие работники не будут видеть, что их ценят, они не будут показывать клиентам, что организация ценит и их.

9.Разработайте инспекционные процедуры. Если за качеством работы не следить, оно ухудшится, вот почему важны процедуры контроля над качеством и действий по его исправлению в случае необходимости. Конкретные методы зависят от того, что оценивается. Для материальных элементов достаточно нескольких выборочных проверок. Методы проверки нематериальных составляющих сервиса варьируются от обратной связи с покупателями и проведения опросов до привлечения «профессиональных покупателей [1].

Данный подход позволяет охватить большинство проблем, связанных с разработкой услуги. В нем уделяется особое внимание:

•необходимости определять нематериальные элементы и их вклад в сервис в целом;

•необходимости учитывать точку зрения покупателя;

•важной роли, которую играет контактирующий с клиентом персонал и его поддержка;

•необходимости явно и правильно вести контроль над деятельностью по осущест-

влению услуги.

Эти девять пунктов, будучи надлежащим образом примененными, также гарантируют, что полученная в итоге система обеспечения сервиса будет внутренне согласована. Необходимо помнить, что сервис в чистом виде не существует, поэтому методы проектирования

71

продуктов, рассмотренные ниже (главы 6,7) часто оказываются применимы и к разработке услуг.

Литература

1.Гэлловэй Лес. Операционный менеджмент. – СПб: Питер, 2001. – 320 с. – (серия «Теория и практика менеджмента»).

2.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /пер. с англ./ – М.: Дело, 1994.

3.Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. англ.: М.: Издательский дом «Вильямс» 2001. – 704 с.

4.Василенко В.О. Теорiя та практика розробки управлiнських рiшень. Навчальний посiбник

– Киiв: ЦУЛ, 2002.- 420с.

Выводы по разделу

1.Управление в целом и производственный менеджмент возникли сравнительно недавно,

исформировались под влиянием значительного усложнения производственноэкономических отношений конца 1ХХ – начала ХХ столетий. Своей целью наука управления ставит, прежде всего, упорядочение производственного процесса, организацию совместной деятельности людей, их координацию, регулирование действий по достижению принятых решений.

2.Система управления предприятием находится в тесной взаимосвязи со средой и испытывает воздействие различных факторов внешнего окружения (конкуренты, поставщики, потребители, рынок и т.д.). В немалой степени предприятие испытывает и влияние внутренних факторов системы, поэтому управление в общем случае – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления с помощью прямых и обратных связей в условиях влияния факторов внешней и внутренней среды с целью достижения запланированных результатов. Понятие «управление» применимо ко всем социотехническим системам любого уровня: мирового сообщества, страны, региона, предприятия. Оно также применимо и к автомобилю, ядерной реакции, биохимическим процессам и т.д. Тогда как термин «менеджмент» – более узкая экономическая категория, применимость которого ограничена только предприятием, организацией, учреждением, фирмой или их частями – подразделениями (отдельными группами людей).

3.Теория управления производством применяется теперь к широкому спектру действий и ситуаций вне производства: в сфере услуг, здравоохранении, общественном питании, индустрии развлечений и отдыха, в банковском деле, туризме, гостиничном хозяйстве, торговле, транспорте и т.д. Иначе, управление производством – это управление объектами или процессами, которые производят товары и/или предоставляют услуги. Такое расширение границ позволяет рассматривать производственный менеджмент более широко, применительно к управлению любой работой и процессом. Поэтому термины «управление производством», «производственный менеджмент» и «операционный менеджмент» условно можно считать равнозначными и взаимозаменяемыми.

4.Основой производственного менеджмента является управление производственными системами. Производственная система (Production System) – это система, использующая производственные факторы компании (ресурсы), для преобразования вводимого фактора производства ("входа") в избранную ею продукцию или услугу ("выход"). "Вход" может быть представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы, а также клиентом (в сфере услуг), которому необходимо обслуживание.

72

5.Производственная система управления и ее функции, как было сказано выше, направлены на достижение поставленных целей предприятия. Ставя перед организацией определенные цели, руководство подтверждает то, к чему организация стремится. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь фирма (ЛПР) при принятии решения. У организации могут быть различные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, направлены, главным образом, на создание определённых товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. При этом определяющим фактором является место рассматриваемой цели в шкале человеческих нужд. Крупные организации имеют много целей, малые предприятия – одну или несколько. Но поставленные цели любой организации должны учитываться всеми руководителями различных рангов при последующих управленческих решениях.

6.Необходимо отметить, что все рассмотренные функции менеджмента теснейшим образом взаимосвязаны (на рисунке показаны лишь основные связи) и являются обязательным компонентом системы управления на любом предприятии. Исключение из состава управления хотя бы одной функции делает предприятие уязвимым со стороны постоянно возникающих угроз и опасностей. Другое дело, что предприятие предприятию рознь. На небольших фирмах, например, одно лицо может выполнять несколько функций менеджмента, на других, наоборот, несколько лиц, или целое структурное подразделение выполняют одну, единственную функцию. Все зависит от мощности предприятий и условий его функционирования, но каждая функция менеджмента обязательно должна быть использована в процессе управления.

7.В структурировании производства заметную роль играет признак его масштабности, абсолютной и относительной величины. Прежде всего, выделяют крупномасштабное производство, характеризуемое значительными объемами выпуска продукции, и мелкомасштабное, для которого характерен небольшой объем производства данного вида продукции. Однако подобные определения носят скорее качественный, чем количественный характер, ибо в самих понятиях "много" и "мало" заложена неоднозначность. Более распространено разделение производства, основанное на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов. В соответствии с этой структурой можно проанализировать любую производственную систему. Такая классификация с небольшими отклонениями применяется во всех развитых странах, в том числе и в отечественной практике. В соответствии с данной классификацией производства разделяют на следующие типы: проектное (единичное), индивидуальное, серийное (мелкосерийное или позаказное и крупносерийное), массовое и непрерывное.

8.Известно, что совокупность организационных и структурных решений зависит от целей, стратегий и подхода к процессу производства. В последнее время за рубежом наметилась тенденция к изменению подходов к построению производственных управленческих структур. Различают ориентацию на изготовление продукта (традиционный подход) и операционный подход с ориентацией производства на интеграцию процесса от получения заказа клиента до поставки ему произведенной продукции (операционный подход). Операционный подход, принятый в управлении производством, изменяет и расширяет традиционное понимание операций производственных, технических, экономических, управленческих служб, а также вспомогательных и обслуживающих производств организации. Этот подход способствует расширению взаимосвязей между подразделениями и создает широкие возможности для интеграции, что обеспечивает полноту информации о потребностях клиентов и о производственных (сервисных) процессах по удовлетворению этих потребностей.

9.Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления производством характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Рабочий в автомобилестроении, например, не контактирует с потребителями, в больнице же или в кинотеатре производственные служащие тесно взаимодействуют с клиентами. Во-вторых, в сфере услуг требуется, видимо, более высокая степень инди-

73

видуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности. Действительно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, чем выше степень индивидуализации продукции, чем выше трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность. Именно эти характеристики отличают сферу услуг от промышленного производства в плане производственной деятельности [2].

10. Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом. Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими свидетельствами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации.

Основные термины и понятия

Вопросы для самоконтроля

1.Какие Вы знаете определения операционного менеджмента?

2.В чем заключается разница между операционным и производственным менеджментом?

3.Что такое производственная система?

4.В чем суть операционной функции?

5.Что такое производственный процесс?

6.В чем заключается структура производственного цикла?

7.Какой вклад сделал Гантт в теорию и практику управления?

74

8.Какую роль в теории и практике управления сыграли отечественные ученые и специалисты?

9.Что такое операция как часть технологического процесса?

10.Из чего состоит технологическая операция?

11.Какие Вы знаете основные показатели производственного процесса?

12.Что такое тип производства?

13.В чем отличие непрерывного производства от массового?

14.Чем отличается вспомогательное производство от обслуживающего?

15.Какова сущность технологической структуры производства?

16.Какие Вы знаете модели производства?

17.В чем существенное отличие производственных процессов в промышленности от сферы услуг?

18.Какие основные технологии в сфере услуг Вы знаете?

19.Что собой представляют конвейерные линии?

20.В чем смысл метода самообслуживания?

21.Как используется персонал при индивидуальном обслуживании?

22.Что собой представляет сервисно-системная матрица?

23.Как понимать выражение «покупатель как рабочая сила в сфере услуг?

24.Что собой представляет понятие «гибкая рабочая сила» в сфере услуг?

25.Что такое «отдаление покупателя от процесса» в сфере услуг?

75

Раздел 2.Основные проектные решения в производственном менеджменте

Глава 4. Производственная стратегия и конкурентоспособность

4.1. Сущность производственной стратегии

Производственная стратегия (Production Strategy) заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Производственная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.

Производственная стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

При обсуждении данной стратегии здесь мы преимущественно касаемся процессов в сфере материального производства. Однако следует помнить, что производственная стратегия в сфере услуг во многом аналогична стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Производственная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.

Производственную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие задач производства задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, производственная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей. Производственные возможности любой фирмы можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно ее продукции и/или услуг[1].

Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью.

Поэтому для таких организаций (и особенно для украинских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и средних менеджеров украинских предприятий.

Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации[2].

76

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, – это ее особые стратегические цели. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей произ-

водственной стратегии должна логически вытекать из мини стратегии организации, а ес-

ли говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

При использовании конкретной последовательности действий в настоящем пособии методика формирования производственной ветви общего дерева стратегических целей организации может быть следующей.

Шаг 1. Определение формата общего дерева стратегических целей организации.

Можно установить, например, четырехуровневое дерево.

Шаг 2. Установление общей цели по производству. На уровне 1 задается только одна так называемая стратегическая цель по производству.

Шаг 3. Определение основных целей производственной стратегии. На уровне 2 за-

даются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата производственной стратегии.

Шаг 4. Задание стратегических указаний по производству. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по производству, которые полностью соответствуют указаниям установленного порядка разработки производственной стратегии.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

1)затраты на производство продукта;

2)качество производства;

3)качество производственных поставок;

4)соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу». При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для

тактических целей обычно используют показатели:

•удельные затраты живого труда и материалов;

•фондоотдача;

•оборачиваемость товарных запасов;

•интегральный показатель – себестоимость производства единицы продукта. Качество, как правило, оценивают:

•по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства;

•по проценту брака;

•по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами);

•по показателям издержек на повышение качества и т.д.

Качество производственных поставок обычно оценивают:

•по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;

•по различным показателям задержек и срывов поставок;

77

•по показателям финансовых потерь за нарушение сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться:

•по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров;

•в абсолютных (объемных) и относительных показателях обновляемости, как ассортимента продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента;

•по скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции. Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.

1.Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2.Формулировка и обоснование возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3.Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4.Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5.Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Если взглянуть на производственную стратегию с исторической точки зрения, то

следует вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовлетворить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объемов продукции. В тот же период японские промышленные компании направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приоритетами. Путь к успеху любой производственной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также, то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, объем продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут издержки компании, выпускающей продукцию. Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма должна быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что компания добьется высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха.

4.2. Производственая стратегия и конкурентные приоритеты

Основная цель производственной системы, как уже говорилось, заключается в переработке поступающих ресурсов в конечную продукцию для удовлетворения запросов потребителей. Выполняя эту задачу, производственная функция должна оказать помощь фирме в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке [2].

Выраженная компетентность заключается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, то есть, сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей. Например, крупная местная фирма по доставке товаров может располагать самыми новыми и большими грузовиками в городе. Большой парк таких грузовиков будет отражать выраженную компетентность фирмы, но не будет еще говорить о конкурентоспособности, если значительная часть клиентов нуждается в доставке небольших

78

партий или пакетов в сжатые сроки. В данном случае конкурентоспособной окажется фирма, использующая автомобили типа пикапов или курьеров с велосипедами или мотоциклами.

Конкурентоспособность фирмы с помощью производственной функции можно дос-

тичь различными методами. Наиболее очевидными является снижение издержек фирмы в сравнении с конкурентами. Однако, это далеко не единственный подход. К другим методам обеспечения конкурентоспособности фирмы через производственную функцию можно отнести следующие:

1.Лидерство по минимуму затрат.

2.Техническая характеристика продукции. Конструкция изделия позволяет эксплуатировать его с более высокими показателями, чем у конкурентов. Например, автомашина может разогнаться от 0 до 100 км/час всего за 6 секунд либо пройти 100 км всего на пяти литрах бензина.

3.Надежность изделия. Рекламу автомобилю можно сделать рекламируя, например, пробег автомобиля при минимуме поломок на 10 000 км пробега.

4.Прочность изделия. Часы марки "Таймекс" американского производства известны тем, что "их бьют, а они все идут".

5.Скорость доставки. Организовалась новая сфера услуг на принципах доставки почтовых отправлений не позже, чем на следующий день ("Федерал-экспресс"), а фирма "ПиццаХат" в своей рекламе говорит, что "вы не будете платить за ланч, если он не доставлен на ваш стол за пять минут до заказанного вами срока".

6."Индивидуализация" изделий по требованиям заказчиков. У некоторых фирм можно при-

обрести любое изделие по вашему индивидуальному заказу. В Японии примерно 20% телевизоров, телефонных аппаратов, часов изготавливают в порядке массового обслуживания населения, остальное количество изготавливается с учетом индивидуальных заказов потребителей.

7.Своевременное внедрение продукции на рынок. В некоторых областях высоких техноло-

гий способность своевременно выдать продукцию на рынок может привести к успеху. "Полароид" заработал свою репутацию именно на этом.

8.Гибкое регулирование объема производства. Способность регулировать объем производ-

ства в соответствии с изменяющимся спросом имеет исключительно большое значение. Этот принцип быстро осознал "Крайслер" во время своего выхода из полосы неудач в на-

чале 80-х годов.

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.

Следует заметить, что в условиях существования жесткой конкуренции предприятию недостаточно иметь низкие издержки на выпускаемую продукцию. Необходимо еще и высокое качество изделий, предлагаемых потребителю. Существует две отдельные категории качества: качество продукции (Product Quality) и качество процесса (Process Quality). Уро-

вень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается. Совершенно очевидно, что детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Использование при изготовлении специальных алюминиевых сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для серьезного велосипедиста принципиальное значение. Таким образом, эти

79

два вида одной и той же продукции создаются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловливают его более высокую цену на рынке сбыта[1].

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно сложную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приведет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обладающую, по их мнению, определенными преимуществами.

Качество процесса также имеет большое значение, поскольку оно связано с надежностью продукции. Независимо от того, какие велосипеды производит компания – детские или машины для велогонщиков – потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспечения качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или недоделок. Требования к изготовлению той или иной продукции определяются ее техническими характеристиками. указанными в допусках и технических условиях. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкретным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.

На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность компании выпускать произведенную ею продукцию или

обеспечивать услуги быстрее других фирм, т.е. срок выполнения заказа (Delivery Speed).

Возьмем, например, компанию, предлагающую услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная предлагать и выполнять такие ремонтные работы на территории клиента в течение одного-двух часов, имеет значительные преимущества по сравнению с компанией-конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов. Данный производственный приоритет связан со способностью фирмы поставлять товары или услуги точно в обещанный ею срок, либо даже раньше, т.е. с надежностью поставок

(Delivery Reliability) [1].

Для любой компании – производителя автомобилей, например, чрезвычайно важно, чтобы ее поставщики шин ежедневно и своевременно поставляли необходимое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной модели машины, в определенный момент не окажется в наличии на том участке сборочной линии, где они монтируются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в 80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уделять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе компаниями поставщиков комплектующих.

На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспо-

собности фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Общеизвестно,

что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами – необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность ком-

пании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыноч-

ного спроса становится существенным элементом ее производственной стратегии.

Со стратегической точки зрения понятием гибкость (Flexibility) определяют способность компании предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое требуется фирме на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции.

80