Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

Выход

Рис. 3.4. Схема сбалансированного формирования производственной программы организации

В этой связи становится актуальным на стадии формирования годовой программы работ хотя бы укрупненно соизмерить предполагаемые объемы работ с имеющимися возможностями предприятия.

Предварительное сбалансирование в общих объемах и укрупненной номенклатуре по видам работ и основным ресурсам (рис. 3.4) позволяет предприятию проанализировать свое состояние и принять к выполнению тот объем работ, который оно в состоянии освоить и передать в виде готовой продукции заказчикам в установленный срок, не теряя своего имиджа.

Процесс формирования производственной программы на основе сбалансированного подхода удобнее всего рассмотреть на примере строительной организации, хотя его принцип присущ любым другим фирмам.

Данная работа проводилась с участием одного из авторов в строительных организациях «Главкиевгорстроя» и комбинате «Харьковжилстрой».

Предложения по формированию годовой программы работ разрабатывали плановый и производственный отделы на основе поступавших заявок о необходимости производства тех или иных работ или строительства объектов.

191

Общий объем работ для каждой организации, входящей в объединение, определялся суммированием всех работ с учетом ожидаемой готовности задельных (незавершенных) объектов, выполняемых по генеральным, прямым и субподрядным договорам.

В качестве исходной информации анализировались:

•наличие и сроки готовности проектно-сметной документации;

•предполагаемый объем задела на начало планируемого и последующего года;

•готовность на 1 января планируемого года территории строительства (отселение, снос строений, намыв, выторфовка грунта, планировка);

•сроки выполнения общегородских инженерных мероприятий (прокладка магистральных сетей и коммуникаций) и оборудования терри-

торий, строительства инженерных сооружений, а также их соответствие требуемым срокам ввода принимаемых объектов в эксплуатацию. Распределение объектов строительства внутри объединений производилось в соответствии с их производственной мощностью, специализацией и рай-

оном деятельности.

Для сбалансирования принимаемых объемов работ (портфель заказов) с мощностью строительных организаций прямого сопоставления недостаточно, да это и неправильно. Необходим хотя бы укрупненный график работ с ориентировочным вводом объектов в эксплуатацию. С этой целью разрабатывался специальный директивный график строительства объектов.

Проект директивного графика поточного строительства объектов годовой программы строительного подразделения разрабатывался по укрупненным (на объект) производственным нормативам с учетом предполагаемого задела на начало года.

Директивный график составлялся на основе разработанных типовых циклограмм типовых зданий каждой серии или разработанных сетевых графиков для нетиповых и индивидуальных объектов.

192

График предусматривал организацию работ по системе постоянно действующих поточных линий, развитие потоков во времени и в отдельных районах, увязку специализированных потоков между собой и схему перемещения бригад и строительных машин с объекта на объект, а также общий объем работ по периодам, соответствующей мощности базы строительно-монтажной организации.

По данным графика устанавливалась потребность в материальнотехнических, финансовых ресурсах и рабочих кадрах по каждому месяцу, кварталу и, в целом, на планируемый год. Проверялось соответствие сроков ввода объектов в эксплуатацию директивным (заказываемым) срокам.

В результате сопоставления потребностей по графику и возможностям их покрытия организациями выявлялись отклонения и несоответствия. Некоторые из них удалось ликвидировать за счет изменения структуры потоков, последовательности включения объектов в поток и других мер, а отдельные объекты и работы пришлось исключить из программы работ данных организаций.

Данная балансировка, на этапе формирования портфеля заказов, дает основание подрядной организации заключать договоры с заказчиком и быть уверенной в достижении будущего успеха.

Заключенные контракты и договоры с заказчиком позволяют генподрядным строительным организациям разрабатывать полный детализированный календарный план (график) на всю годовую программу работ.

Исходными данными при разработке производственной программы являются:

•уставные виды деятельности предприятия по производству и реализации продукции (работ, услуг);

•результаты фактического выполнения производственной программы за предыдущие периоды;

•данные по спросу на продукцию предприятия;

•сведения о рекламациях, замечаниях по качеству продукции за предыдущий период;

•сведения о долях продукции в общем объеме ее выпуска за предыдущий период по уровням качества;

•сведения об объеме реализации продукции за предыдущий период по его периодам (месяцам, кварталам);

•расчеты производственной мощности предприятия;

•прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы;

193

•решения высших органов управления предприятия о стратегических перспективах его развития.

В упрощенном виде результат подготовки производственной программы проявляется в ответах на ключевые вопросы управления производственной структуры.

•Какие виды продукции и в каких количествах производить?

•В какие сроки должна быть готова продукция к отправке покупателю?

•Какого качества должна быть продукция в планируемом периоде?

•Сколько дополнительно предприятие может выпустить продукции, какого вида и качества в случае возникновения срочных заказов?

•Каков нижний предел объема выпуска продукции, при котором следует перейти в режим его консервации или остановить для модернизации?

•Каковы должны быть объемы потребляемых ресурсов для производства продукции и возможности для их удовлетворения?

Предложения по плану производства товарной (валовой) продукции включает в себя формирование показателей объема выпуска товарной и валовой продукции.

10.3. Планирование загрузки производственной мощности организации

Загрузка производственной мощности любой организации в значительной степени зависит от состояния спроса на выпускаемую продукцию. Сложнее обстоит дело с планированием объема услуг. Изменение спроса может принимать две формы: изменение общего объема или, в случае нескольких продуктов, изменение в спросе на отдельные продукты ассортиментного ряда. Последнее, при условии, что общий спрос остается относительно неизменным, может учитываться системой календарного планирования; первый случай гораздо более сложный. Он же является причиной всевозможных попыток сгладить колебания спроса. С помощью глобального маркетинга, например, можно частично избежать сезонных эффектов; той же цели служит и выпуск дополнительных продуктов[1]. В производстве поздравительных открыток, например, большим успехом стала печать открыток на все случаи жизни, чтобы спрос на продукцию возникал не только под Новый год.

В сфере услуг, где колебания спроса носят еще больший характер, для выравнивания спроса часто прибегают к дифференцированному ценообразованию, например скидкам в не пиковые часы. Такие попытки редко когда оказываются полностью успешными, поэтому перед руководством постоянно стоит проблема: как удовлетворить изменчивый спрос. Здесь возможны две стратегии: выравнивание мощностей и погоня за спросом, хотя на практике их обычно комбинируют.

Выравнивание мощностей. Выравнивание мощностей является наиболее эффективным методом. Общая производственная мощность системы устанавливается на уровне среднего спроса, возможно, с небольшим запасом на случай непредвиденных обстоятельств, и поддерживается стабильный объем выпуска. Таким образом, колебания спроса игнорируются. Данная стратегия пригодна лишь в том случае, если покупатели готовы ждать или если в качестве «сезонного буфера» имеется возможность создавать запасы готовой продукции. На рис. 3.5 представлен пример использования такого запаса. В период падения спроса продукция идет на склад и продается с наступлением очередного пика.

194

тавливаются своими силами. Однако покупные компоненты могут стоить дороже, чем производимые самостоятельно.

• Субподряд. Обеспечивает максимум гибкости, поскольку одновременно решает проблемы и с капиталом, и с рабочей силой. Особенно широко субподряд применяется в гражданском строительстве, где главный подрядчик выполняет в основном координирующую роль. Подход оправдывает себя, поскольку все развитие отрасли шло в этом направлении. Он требует наличия субподрядчиков, готовых взяться за работу, и фирм, сдающих оборудование в аренду. Несколько иной вариант субподряда присутствует в производстве одежды, где может применяться труд надомных рабочих.

Очень немногим организациям удается справиться с колебаниями спроса с помощью какой-то одной стратегии. В сфере производства одна и та же организация может применять сверхурочную работу, создание запасов и управление спросом и при всем при этом так и не достичь оптимальной загрузки оборудования. В сервисных фирмах, несмотря на управление спросом и неполный рабочий день, всегда будут простаивающие мощности в периоды спада и очереди в периоды пикового спроса. Достичь идеального соответствия между спросом и производственными мощностями, пожалуй, невозможно. Задача производственного менеджера заключается в поддержании оптимального баланса как можно дольше.

Среднесрочное планирование, называемое также агрегированным или совокупным планированием, призвано обеспечить соответствие спроса и производственных мощностей на протяжении соответствующих периодов времени, как правило, нескольких недель или месяцев. Спрос обычно выражается в единицах поставленной продукции или числе обслуженных покупателей; мощности определяются наличием станков, рабочих и материалов. Для успешного планирования и то и другое должно быть правильно измерено в сопоставимых единицах. При производстве одного продукта проблем с этим не возникает, так, производитель сахара может измерять свои производственные мощности в тоннах в неделю или в рабочих часах в неделю.

Когда продуктов несколько, ситуация усложняется. Разные продукты могут требовать разных технологических процессов на разное время, поэтому прямой взаимосвязи между мощностью производства и объемами выпуска не прослеживается. При всем при этом многие организации выражают свой агрегированный план в денежной стоимости. И пока соотношение выпускаемых продуктов и применяемые при этом процессы не меняются, такой подход допустим.

В случае переменной номенклатуры выпуска требуется иной подход, в противном случае план окажется невыполнимым.

Единственным показателем производственной мощности, применимым ко всем выпускаемым продуктам и ко всем процессам, является время.

Оператор может работать 40 рабочих часов в неделю или 60 с учетом максимума сверхурочных. Загрузка оборудования будет зависеть от схемы работы и может составлять 40 часов при работе в одну смену или 60 часов с учетом сверхурочной работы. Для составления плана необходимы данные по каждому станку (оператору), а также информация о длительности составляющих операций по каждому продукту.

Излишняя детализация способна сделать систему неработоспособной. В агрегированном планировании эта проблема решается путем применения довольно больших отрезков времени, то есть расчета выпуска за месяц, а не за день, и группировки продуктов со схожими потребностями в оборудовании. Таким образом, и время, и продукция представляются в агрегированном виде.

Пример. У одной модели автомобиля может быть четыре разных двигателя, четыре варианта отделки салона и 25 вариантов окраски кузова. Всего получается 400 различных комбинаций. Однако с точки зрения сборочного процесса все они одинаковы, поэтому спрос на все комбинации будет представлен единым показателем.

Отправным пунктом планирования является прогноз спроса на отдельные продукты в периоды времени вплоть до горизонта планирования – основной производственный план

196

(ОПП). Система планирования должна спроецировать этот спрос на имеющиеся мощности, выделяя при этом перегруженные и недозагруженные области.

После этого руководство может внести изменения либо в ОПП, либо в мощности, и ввести в систему новые данные. По мере того как спрос из прогнозируемого превращается в реальные заказы, информация также вводится в систему планирования и в случае изменения производятся дальнейшие корректировки. В результате, планирование носит непрерывный характер (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Укрупненный процесс разработки ОПП

При производстве стандартизированных продуктов вся ин формация о них собирается в единой спецификации материалов. В ней содержатся все данные, необходимые для календарного планирования производства определенного количества продукта: сведения о материалах и компонентах, входящих в состав изделия, их количествах, технологических процессах и нормах времени, последовательности операций и выходе готового продукта.

Спецификация материалов для бутылочки со 100 таблетками аспирина представлена в табл. 3.2. В ней указывается все, что требуется для перевода заказа на аспирин в потребности в оборудовании и рабочей силе, а также потребности в материалах и компонентах. Зная нормативные затраты на работу различного оборудования, можно определить нормативную себестоимость продукта. Нормы времени определяются в рабочих измерениях, а оборудование, последовательность операций и необходимые материалы указываются в спецификации на продукт при его разработке. Норма выработки может быть определена путем наблюдения. Очевидно, что точность плана зависит от точности данных. Все изменения в спецификации продукта, методах его производства, нормах времени и выхода готовой продукции должны отражаться в спецификации материалов.

Таблица 3.2

СПЕЦИФИКАЦИЯ МАТЕРИАЛА ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА АСПИРИНА

(на партию в 100 флаконов по 100 таблеток в каждом)[1]

197

Дополнительная сложность может возникнуть в процессах с низкой нормой выхода, когда возникает необходимость переделывать работу. Если бы 35 % сырья нужно было бы размельчать и прессовать заново, это нужно было бы учесть в спецификации материалов.

При включении в спецификацию материалов норм времени необходимо убедиться, что в них учтено время перерывов и непредвиденных простоев из-за отсутствия заготовок или поломок оборудования. На наличие рабочей силы влияют отсутствие по болезни, курсы повышения квалификации, прогулы и праздники. При значительном изменении технологического процесса или притоке новых работников необходимо сделать поправку на неподготовленность операторов. Наличие оборудования определяется по графикам текущих ремонтов.

Дополнительная сложность на данном этапе возникает оттого, что новый план накладывается на уже действующее производство. Впрочем, это имеет значение скорее для построения краткосрочных планов-графиков, нежели для агрегированного планирования, в котором такие вещи обычно игнорируются.

В отличие от производства стандартизированных продуктов изготовление на заказ характеризуется высоким уровнем неопределенности. Некоторые операции могут повторяться достаточно часто, чтобы можно было составить для них нормы времени, однако большинство из них специфичны для каждой конкретной работы или проекта и по ним доступны только общие рекомендации из прошлого опыта. В таких условиях ни нормирование труда, ни обычная спецификация материалов не имеют особого смысла; планирование приобретает во многом субъективный характер.

10.4. Календарное планирование

Чтобы планирование было реально осуществимым, оно должно заканчиваться конкретными указаниями: когда, кто и чем должен выполнять соответствующие производственные процессы.

Такой вид планирования обычно называют календарным планированием. Связанные с ним процедуры контроля должны проверять, что запланированные действия выполнены, и выполнены корректно, и что любое отклонение от плана учитывается как можно скорее, чтобы можно было вовремя принять регулирующие воздействия.

Существуют три различных подхода к составлению графиков работы. Первый, который мы рассмотрим в этом параграфе, основан на вполне логичном определении начала первого процесса и, с учетом его длительности, второго технологического процесса и так далее. Процедура составления графика, таким образом, соответствует последовательности произ-

198

водственного процесса. Иногда такой метод называют проталкивающим, поскольку указания проталкиваются через всю систему, начиная с самой первой стадии[1]. Как правило, основной целью при составлении графика является повышение уровня загрузки оборудования. В последнее время финансовые и конкурентные воздействия привели к необходимости пересмотра целей и ограничения функционирования производственных систем. Это привело к появлению новых подходов к составлению расписаний руководствующихся в первую очередь рыночным спросом v уделяющих первостепенное внимание не загрузке, а выпуску продукции. Эти подходы, известные как вытягивающие, рассматриваются в главе 12.

Работа над отдельными проектами, которая характеризуется необходимостью координирования всех видов деятельности в условиях высокой неопределенности, имеет свои сложности в составлении графиков, для которых существуют свои методы решения. О календарном планировании проектов и оперативном управлении на базе сетевого моделирования речь пойдет в главе 13.

Вэтой главе мы расскажем о календарном планировании выпуска партий продукции, или последовательном планировании. Также будут рассмотрены график Гантта и некоторые способы упрощения процедуры планирования.

Вкалендарном планировании спрос на сырье, материалы и комплектующие часто рассматривается как независимый, поскольку потребность в них хотя и может колебаться по отдельным наименованиям, но в целом является весьма стабильной. В случае, когда данное утверждение противоречит действительности, могут использоваться системы планирования материального обеспечения (ПМО) и планирования ресурсов производства (ПРП), в которых спрос на все материалы и компоненты рассматривается как зависимый. Об этих системах, а также о подходе, получившем название «оптимизация технологии производства» (ОТП), мы расскажем ниже.

Последовательное календарное планирование. Основополагающее предположение,

лежащее в основе последовательного календарного планирования, заключается в следующем: материалы, используемые в производстве одного продукта, или покупатели, пользующиеся конкретной услугой, всегда проходят через одну и ту же последовательность действий, или технологический маршрут. Это отражается в спецификации материалов, в которой также указываются длительность каждого процесса (операции) и используемые компоненты. Весь процесс последователен и повторяем. Также предполагается, что стадии техпроцесса дискретны, что каждый последующий процесс не может начаться до того, как завершится предыдущий, но и не обязан начинаться немедленно по его завершении. Допускаются задержки между стадиями. При составлении планов-графиков обычно также предполагают, что вся партия (цикл или объект в строительстве) обрабатывается совместно, как одна единица, и не переходит на следующую стадию до того, как будет полностью завершена ее обработка на предыдущей. Исключения из этого правила допускаются в том случае, если две соседние операции тесно связаны и могут рассматриваться как единая стадия. Данный подход мы использовали в параграфе 7.1. Главы 7).

Существует целый ряд альтернативных способов календарного планирования, по сравнению с которым, даже простое последовательное планирование выглядит устрашающей задачей. Как правило, в них делаются предположения, сокращающие число комбинаций

иведущие к более (но не менее) качественным графикам.

Планирование по трудоемкости. Если в производство запускается большое число партий с разной трудоемкостью изготовления, то первыми планируются те из них, трудоемкость которых выше. При этом в графике обычно остаются значительные пустоты, в которые можно вписать партии с низкой трудоемкостью.

Планирование по приоритетам. Простейший способ «первым прибыл, первым обслужен» имеет преимущество простоты и может по праву считаться «честным». Однако он может быть неэффективным, не учитывать важные аспекты коммерческого характера, такие

199

как требования покупателей по доставке, прибыльность заказа, значимость покупателя. Если предварительно расставить приоритеты, что обычно выполняет отдел продаж, то первыми можно запускать наиболее важные партии. Более чем два, максимум три уровня приоритетов сделают работу невыполнимо сложной.

Данный подход имеет несколько недостатков. Он руководствуется исключительно ранним завершением наиболее приоритетных заказов и поэтому не ведет к наиболее эффективной загрузке оборудования. Зачастую не удается достичь согласия о самих приоритетах. Уже запущенные заказы с низкими приоритетами могут придерживаться, если вдогонку им идет более важная партия, что может привести к ситуации, когда часть работы так и не доходит до конца процесса. Наоборот, из-за ожидаемых задержек заказ может получить более высокий приоритет, и тогда все партии будут иметь одинаковую степень важности.

Развязка узких мест. В случае, когда производственные возможности соседних стадий сильно не совпадают, необходимо увеличивать загрузку тех процессов, где спрос ближе всего подходит к максимальной производительности, то есть узких мест. Время, потерянное в таких критических точках, потеряно навсегда, при этом потери времени на недозагруженных стадиях особой роли не играют. Составить график, учитывающий только узкие места, проще, чем учесть все стадии технологического процесса, ведь в этом случае остается время на оптимизацию. Предполагается, что наличие избыточных мощностей на других стадиях техпроцесса гарантирует своевременное выполнение соответствующих операций.

Следует отметить, что, хотя несбалансированные мощности и упрощают календарное планирование, в долгосрочном периоде будет экономически выгоднее стремиться именно к балансу мощностей. В качестве примера сошлемся на отечественный опыт в строительстве.

Календарный план работ, как правило, разрабатывается на всю годовую программу. Учитывая, что принцип формирования производственной программы работ был рассмотрен на примере строительных организаций, представляется целесообразным рассмотреть дальнейшие действия на том же примере.

Календарные графики производства работ следует разрабатывать только на основе поточных методов организации строительства.

График поточного строительства объектов годовой программы следует разрабатывать по трем технологическим стадиям:

•возведение подземной части здания;

•возведение надземной части здания;

•производство отделочных работ.

При глубокой технологической специализации подразделений или привлечении субподрядных специализированных организаций стадии могут быть расчленены на отдельные процессы, например, земляные работы, устройство свайных фундаментов, устройство ростверка (бетонирование погруженных свай под стены здания), монтаж конструкций подземной части здания.

200