Дивизиональная организационная структура

Структуризация по дивизионам производится по следующим критериям:

- по регионам;

- по видам продукции;

- по сегменту потребителей;

- по сочетанию предыдущих критериев.

Пример дивизиональной организации фирмы-производителя одежды

Внутри дивизиона существует любая структура из ранее описанных, причём в разных дивизионах она м.б. разной.

Дивизиональная оргструктура.jpg

Органические (адаптивные) организационные структуры

Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие жёсткой иерархии, разделения по видам работ, размытость уровней управления, гибкость структуры, децентрализация принятия решений.

Признаки органических (адаптивных) структур:

1) ориентация на реализацию сложных проектов;

2) ограниченность существования во времени (структура формируется под конкретный проект);

3) способность сравнительно легко менять форму.

Подразделяются на:

- проектно-организационные;

- метричные.

Проектно-организационная структура

Применяется при необходимости разработать и осуществить проект комплексного характера в условиях ограниченности во времени, в затратах и в чётких критериях результата.

В компании с любой из описанных иерархических структур решили разработать проект – выпуск спортивной одежды. Создаётся новое структурное подразделение под началом руководителя проекта. Он набирает проектную группу, которая состоит из разных специалистов, набранных как извне, так и из подразделений, и они подчинены руководителю проекта на период действия проекта.

Проектно-организационная оргструктура.jpg

Матричная организационная структура

Создаётся путём построения двух направлений производства:

- вертикального направления (управления линейными структурными подразделениями);

- горизонтального направления (управления отдельными проектами, для реализации которых привлекаются ресурсы других подразделений).

Специалисты не уходят в рабочую группу, но в рамках реализации проекта получают двойное подчинение.

Матричная оргструктура.jpg

Планирование и прогнозирование как функция менеджмента

До того как придумать организационную структуру и приступить к организации работ, необходимо осуществить планирование.

Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях, т.е. в поиске путей и предположении результатов.

Классификация планирования

Классификация может быть проведена по разным признакам.

По степени охвата:

- общее;

- частичное.

По содержанию:

- стратегическое;

- оперативное;

- тактическое.

По объекту планирования:

- планирование персонала;

- планирование продаж;

- планирование инноваций;

- финансовое планирование;

- планирование маркетинга и др.

По срокам:

- краткосрочное;

- среднесрочное;

- долгосрочное.

Принципы планирования

1) полнота (учёт всех деталей);

2) детализация (должен быть проработан каждый из элементов; т.е. это глубина планирования в зависимости от цели);

3) простота и ясность (однако глубокий план всегда громоздок);

4) непрерывность (изменение и дополнение в зависимости от текущей обстановки и результатов действий);

5) эластичность и гибкость (д.б. резервы на случай задержки поставки или колебания цен);

6) эффективность.

Элементы планирования:

- объект планирования (что планируем);

- субъект планирования (кто планирует; в менеджменте это менеджеры);

- период (горизонт) планирования (т.е. срок планирования);

- методика планирования (как планировать).

Основные виды планирования

1) последовательное планирование: новый план составляется по истечении срока действия предыдущего;

2) скользящее планирование: новый план составляется по истечении части срока действия предыдущего плана с учётом новых корректировок.

3) жёсткое планирование (конкретно указываются все цели и задачи);

4) гибкое планирование (учитывает возможность возникновения условий, при которых план пересматривается).

Любой вид планирования м.б. отнесён к стратегическому, тактическому и оперативному.

Стратегическое планирование

Цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и достижения стратегических целей. Субъект – высший менеджмент компании. Проблемы такого вида планирования: отсутствие конкретики, ненадёжность прогнозов. Горизонт планирования долгосрочный: более 5 лет для средней компании, более 10 лет для крупной.

Тактическое планирование

Осуществляется на основе стратегического планирования. Охватывает области финансирования, инвестиций, персонала и основной деятельности. Субъект – менеджеры среднего и низшего уровней. Задача – обеспечение текущей деятельности и структурирование целей. Горизонт – кратко- и среднесрочный.

Оперативное планирование

Охватывает отдельные функциональные области компании. Горизонт короткий, субъект – менеджеры низшего звена. Задачи – решение повседневных вопросов, выработанных тактическим планом.

Дерево целей

Дерево целей – это иерархическая структура работ, она же – Work Breakdown Structure. Метод заключается в декомпозиции генеральной цели на подцели низшего уровня вплоть до выделения элементарных операций.

Определив операции, можно определиться по конкретным действиям и конкретным исполнителям, назначить ответственных.

Реализовав все подцели нижнего уровня, мы автоматически достигаем генеральной цели.

Количество уровней декомпозиции зависит от комплексности цели, но в любом случае должно привести к выявлению элементарных операций.

Количество подцелей в одном уровне д.б. таким, чтобы достижение каждой из подцелей одного уровня привело к достижению цели высшего уровня.

Дерево целей.jpg

Задание – разработать материалы для рекламной компании нового бренда.

Задача про дерево целей.jpg