Лекция №5. Требования к центрам ответственности.
Центр ответственности необходимо увязать с организационной и производственной структурой предприятия.
Во главе каждого центра ответственности должен находиться ответственное лицо – менеджер.
В каждом центре ответственности необходимо определить сферу полномочий и ответственности каждого менеджера.
Необходимо разрешить систему внутренней отчетности.
Менеджеры центра ответственности должен принять участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составление бюджетов на предстоящий период.
Центр ответственности исходя из объемов полномочий и ответственности подразделяется:
Центры затрат;
Центры продаж;
Центры прибыли;
Центры инвестиций.
Центр затрат – это структурное подразделение компании, руководитель которой отвечает только за затраты.
Центр продаж – это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку:
Объем реализации
Структура реализации
Цена
Центр прибыли – это подразделения, руководители которого отвечают как за затраты, так и за доход (соотношение между затратами и доходами в %, --- обязательно в денежном выражении).
Центр инвестиций – это подразделения, руководители которого отвечают за выручку и капиталовложения (рентабельность вложенного капитала).
Основные центры ответственности – связаны с производством продукции, затраты списываются на себестоимость продукции.
Вспомогательные центры ответственности – обслуживают основное производство, затраты накапливаются и потом списываются в себестоимость.
Структура
центром ответственности коммерческой
организации:
ӀӀӀ.
Планирование:
В зависимости от времени действия подразделяется на:
Долгосрочное;
Среднесрочное;
Краткосрочное.
По характеру преследуемой цели:
Стратегическое;
Тактическое;
Оперативное
Разработка бюджета включает в себя 4 основных этапа:
Постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета,
Анализ и обобщение собранной информации, расчет научнообоснованных показателей деятельности,
Оценка проекта бюджета,
Утверждение бюджета.
Схема разработки и реализации бюджета:
Разработка и реализация
бюджета
Деятельность руководства
компании
Фаза процесса
Подготовка решения
Разработка бюджета: сбор
исходной информации анализ
расчет и обобщение оценка
Принятие решения
Утверждение бюджета
Распоряжение о реализации
решения
Регулирование бюджета
Контроль бюджета
Сравнение полученных
результатов с запланированными
Бюджет разрабатывается как в целом для организации (сводный или главный бюджет), так и для её структурных подразделений или для отдельных функций деятельности (частые бюджеты).
Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом (прогнозный бухгалтерский баланс, отчет о прибыли и убытках).
Главный бюджет:
1.Операционный (в нем хозяйственная деятельность организации отображается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности(выручка, себестоимость, валовая прибыль, коммерческие расходы).
2. Финансовый (представляет собой баланс доходов и расходов организации: движение денежных средств, инвестиций, бюджет, который вложен, бюджетных денежных потоков, лизинг, факторинг)
Бюджеты составляются по принципу нулевого баланса, доходы и расходы предыдущих периодов сводятся к нулю. Бюджеты альтернативных вариантов плана:
Пессимистический;
Оптимистический;
Вероятностный.
Пессимистический преследует минимальную цель, требует сокращения имеющихся ресурсов.
Оптимистический преследует максимальную цель при эффективном использовании ресурсов.
Вероятностный преследует максимальную цель при использовании ресурсов.
процессы
пессиместический
вероятностный
оптимальный
цель