2. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

Оскільки інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для заступника директора з економіки (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підпорядкувати службу контролінгу прямо заступнику генерального директора з економіки, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, начальники фінансового і планово-економічного відділів (ПЕВ), начальник служби збуту (таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб).

Більше того, служба контролінгу ставиться деяким чином у привілейоване становище, оскільки наказом заступника генерального директора з економіки (фінансового директора) інші служби зобов'язуються надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підпорядковувати службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу чи головному бухгалтеру, незважаючи на подібність функцій їхніх служб функціям служби контролінгу.

Аналізом витрат і пропозиціями по оптимізації економічної роботи підприємства можуть займатися спеціально створювані тимчасові групи. Допустимо, збирається така група, що складається з фахівців планового, фінансового відділів і бухгалтерії, раз у двох тижнів і шукає рішення проблем в галузі аналітичної роботи. Схожа організаційна форма розв'язання проблем існує в багатьох західних компаніях. На жаль, ми не можемо погодитися з тим, щоб аналітична робота в галузі витрат велася на такій тимчасовій (а отже, не цілком серйозній) основі.

Аналітична робота - це системна робота, і вона вимагає системного підходу, роботи на постійній основі, відповідальності за терміни і результати. Те ж саме відноситься до процесу безупинних поліпшень. Тому оптимальним (і часто єдино прийнятним) варіантом є організація служби контролінгу як окремого підрозділу, рівноправного з бухгалтерією, плановим і фінансовим відділами.

Організаційну форму контролінгу вибирають, виходячи з декількох критеріїв, з урахуванням специфіки конкретного підприємства.

3. Раціональна структура фінансово-економічних служб підприємства

Завдання побудови раціональної структури фінансово-економічних служб підприємства полягає у створенні служб підприємства, здатних вирішувати весь спектр проблем підприємства й у той же час не дублювати функції один одного. Усі ці служби, як правило, підкоряються фінансовому директору чи заступнику генерального директора з економіки і повинні працювати єдиною командою з метою збільшення обсягу продажів і підвищення прибутковості підприємства.

Служба контролінгу покликана зайняти своє гідне місце серед цих підрозділів.

4. Організація служби контролінгу в корпорації (холдингу)

Організація контролінгової роботи здійснюється за такою схемою:

«Мозковий центр» контролінгової роботи в корпорації знаходиться в керуючій компанії, де повинна бути зібрана найбільш сильна команда аналітиків. Окремі фахівці служби контролінгу корпорацій повинні контролювати підприємства (персональні куратори підприємств) і відповідати за організацію контролінгової роботи на підприємствах і своєчасне одержання зведених аналітичних форм по підприємству керівництвом корпорації. У той же час концентрація сильних фахівців в одному місці (у службі контролінгу корпорації) дає простір для командної роботи й обміну досвідом, спільного розв'язання складних методичних проблем. Кожен фахівець має можливість застосувати на своєму підприємстві всі кращі набутки інших підприємств корпорації. Служба контролінгу корпорації забезпечує також єдність у підходах і методиці контролінгу, з'являється деякий стандарт контролінгу в корпорації, що містить у собі перелік аналітичних таблиць, методів аналізу, кількості, якості і термінів аналітичних звітів, і якщо рівень цього стандарту досить високий, варто зобов'язати служби контролінгу всіх підприємств дотримувати його в роботі.

Як відомо, корпорації, як і окремі підприємства, розвиваються. Тому через якийсь час кількість підприємств і фірм в об'єднанні може досягти вже не декількох одиниць, а декількох десятків, і тоді для збереження керованості буде потрібне додаткове угруповання підприємств і, відповідно, зміна організаційної структури корпоративного об'єднання. Така зміна звичайно відбувається через децентралізацію функцій керування корпорацією і перехід до дивізіонної організаційної структури.

Вибір принципу розподілу на дивізіони залежить від галузі діяльності корпорації, специфіки ринків, на яких вона працює, нарешті, від особистих якостей вищих менеджерів корпорації.