Глава VIII. Организационная культура и развитие

Понятие организационной культуры

Структура организационной культуры

Содержание организационной культуры

Формирование организационной культуры

Влияние культуры на организационную эффективность

- модель В. Сате

- модель Т. Питерса — Р. Уотермана

- модель Т. Парсонса Взаимодействие между культурами

- модель Г. Хофштеде

- модель У. Оучи

Изменение организационной культуры

Организационное развитие

- что изменять?

- как изменять?

Типы организационного развития

Планирование организационного развития

Методы развития организации

- процессуальные

- тренинги

- опросы работников

- консультирование

- формирование команд

Разработка программы развития организации

- этап I. Подготовка.

- этап II. Сбор информации и определение проблем.

- этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

- этап IV. Организационно-техническое проектирование.

- этап V. Организационно-психологическое проектирование.

- этап VI. Преобразования.

Понятие организационной культуры

В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Так, в одной организации непременно расскажут историю о новом сотруднике, которому шеф неожиданно поручил раз­работать концепцию нового направления организационной деятельно­сти. Через неделю, когда срок задания истек, молодой работник передал плод своих размышлений в секретариат шефа. Через час он получил свой проект обратно с пометкой: «Отвратительно! Сделайте все зано­во!». Расстроенный работник стал снова и снова перечитывать свой труд, не понимая, что так не понравилось шефу. Однако, поразмыслив, он пришел к выводу, что предложенную им концепцию действительно можно значительно улучшить. К его замешательству новый вариант концепции постигла та же участь: «Этот вариант еще хуже! Вы что, не можете работать лучше!?» Через неделю молодой человек, вол­нуясь, попросил секретаря передать шефу третий вариант своей кон­цепции, снабдив его запиской: «Может быть, подготовленная мной кон­цепция и в этот раз никуда не годится, и я напрасно трачу ваше время, но это максимум, на что я способен». Через минуту секретарша верну­лась от шефа: «Он сказал, что вот теперь он готов ознакомиться с вашей концепцией».

Эта история, по-видимому, на долгие годы отпечаталась в памяти со­трудника, научив его железному правилу: никогда не представлять шефу результаты своего труда, пока они не являются пределом его возможно­стей и способностей.

Подобные истории, как правило, связанные с поведением высшего руководства, нередко становятся «притчей во языцех», так как они в очень наглядной форме показывают, каким должно быть поведение членов организации, как работнику следует или, наоборот, не следует выполнять свою работу.

Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, пред­принимательского духа или лояльности к своей организации, дисцип­линированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосфе­ру, царящую в организации, которую именуют организационной куль­турой.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее пони­мание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организацион­ная культура — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, кото­рые связывают организацию в единое целое и разделяются её члена­ми».

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явле­ние. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инер­ционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смыс­ловые системы, передаваемые посредством естественного языка и дру­гих символических средств, которые выполняют репрезентативные, ди­рективные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планирова­нию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют пове­дение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере яв­ляется функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систе­му координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное про­странство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в опреде­ленной климатогеографической или социальной среде, сохраняя един­ство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в вос­произведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени про­цессы формирования организационной культуры шли стихийно, не при­влекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследовате­лей.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и прини­маемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные орга­низации рассматривают культуру как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить про­дуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной куль­туре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демон­стрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы соб­ственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, пред­принимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятель­ности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

— передача специалистам максимально необходимого набора пол­номочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществле­нию;

— привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

• создание со стороны администрации приоритета доверия и под­держки специалистов над контролем их деятельности;

• разделение на ячейки, функционирование каждой из которых мо­жет автономно обеспечиваться одним человеком;

• проведение постоянных структурных изменений;

• регулярное проведение опросов;

• материальное стимулирование, основанное как на показателях ин­дивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

• проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

• стимулирование личной инициативы работников при решении об­щих задач и постоянство правил поведения в фирме;

• доверие к отдельному работнику компании со стороны менедже­ров;

• развитие коллективных методов решения проблем;

• планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на но­вые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

• предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в орга­низациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделя­ется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказыва­ющей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые со­ставляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны ру­ководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресур­сов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Е.Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, вклю­чающего такие внешние организационные характеристики, как продук­ция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое по­ведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культу­ры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затра­гивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению под­вергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, а соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, кото­рые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру орга­низационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиен­тами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно зат­рудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятии позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формули­ровках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для Понимания чьего-либо мировоз­зрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь чело­веку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в созна­нии в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также ши­рокий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не все­гда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценнос­тей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не явля­ющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организацион­ные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражаю­щейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена орга­низации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной орга­низации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным эле­ментом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристика­ми, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий роле­вой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами конт­роля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентиро­вочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, кото­рые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчи­вую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллекти­ва друг к другу я к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождеств­лен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками лю­дей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через опреде­ленную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в сово­купности и образуют организационную культуру.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф.Харрис и Р.Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой орга­низационной культуре:

1. Осознание себя и своего места е организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настро­ений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через инди­видуализм).

Коммуникационная система и язык общения (использование уст­ной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориаль­ной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнооб­разие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, ду­хов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множе­ства микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая на­личие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; со­вместно или раздельное питание работников с разным организацион­ным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (вос­приятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, ста­тус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализа­ции отношений, получаемой поддержки, принятые формы разреше­ния конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведе­ния).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торже­стве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознан­ное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обста­новка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как цен­ности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные харак­теристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работ­ника и его вознаграждением: планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности от­ражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содер­жание организационной культуры определяется не простой суммой ожи­даний и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определен­ных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является при­оритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения кон­фликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно под­держивается и. используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организаци­онной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет дос­тигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделе­ны следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддержива­емых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда инди­виды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения по­требностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная си­туация возникает в период организационных кризисов или реорганиза­ции. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окру­жении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахож­дением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к по­стоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следую­щие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее глав­ных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консо­лидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организаци­онной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструкту­ры).

5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и нака­зания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных за­дач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организа­ции, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собствен­ного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и вы­бору средств их достижения. В одних организациях работники участву­ют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответ­ственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интег­рацией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эф­фективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов комму­никации; определение значения используемого языка и концепций).

2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (ус­тановление критериев членства в организации и ее группах).

3. Власть и статус (установление правил по приобретению, поддер­жанию и потере власти; определение и распределение статусов в органи­зации).

4. Личностные отношения (установление формальных и неформаль­ных правил о характере организационных отношений между работника­ми, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и. т.п.; определение до­пустимого уровня открытости на работе).

5. Награждения и наказания (определение базовых критериев жела­тельного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий).

6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и от­дельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окру­жения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руко­водителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессио­нальными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связало со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологи­ческих и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще нали­чие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изме­нения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1. «глубиной»;

2. той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3. ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и орга­низации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший каби­нет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие ве­рования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выража­ются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организаци­онного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероп­риятия коллектива, проводимые в установленное время и по специально­му поводу для оказания влияния на поведение и понимание работника­ми организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становить­ся организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как орга­низованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность ра­ботников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предме­том постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель об­ращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирова­ния организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемони­ях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в орга­низации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В дан­ных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя орга­низационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организа­ции либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организа­ции есть дне альтернативы: уволить часть работников или частично со­кратив рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй ва­риант. Такой поступок руководства превратится со временем в организа­ционный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включаю­щая принятие на работу, продвижение и увольнение работников являет­ся одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый про­цесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри органи­зации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая кон­вейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому ме­неджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должност­ного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно сис­тему поощрений и наказаний самой важной в формировании организа­ционной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих орга­низационную культуру, однако он дает общее представление о роли ме­неджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руковод­ства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, стано­вятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые неред­ко служат более важным фактором организации поведения, чем форма­лизованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.

Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в орга­низации. Это подход позволяет получить количественную характерис­тику представлений, доминирующих в организации. Действительно, цен­ности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценност­ные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внут­ренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в боль­шей степени относится к индивидуальному уровню.

Существует и ряд других методов изучения организационной культу­ры. Так, автором этой книги был предложен подход, основанный на тео­рии личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа ос­новных координат организационных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые «измерения» успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России.

Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяет­ся четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф­фективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2. система управления подстраивается под существующую в ор­ганизации культуру; этот подход строится на признании имеющихся ба­рьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серь­езных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистичес­кой к органической схеме организации на многих производственных пред­приятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может по­мочь данный подход;

3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, за­нимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Одна­ко бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую­щую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культу­ры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаим­но влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа органи­зации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; ин­дивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирова­ния с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри­ваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентирован­ной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В.Came. В.Сате выделил семь процессов, посредством ко­торых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;

6. восприятие организационной среды;

7. оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх­ностным уровнем организационной культуры или образцами организа­ционного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя пре­дусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди коо­перируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими сло­вами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как орга­низационная культура может способствовать сведению к минимуму раз­ногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняю­щиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на фор­мальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и проце­дур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всеце­ло основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предпо­лагается также, что работники достаточно привержены организации, зна­ют, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ­лениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают по­мощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ­ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслужи­вание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не бу­дет интерпретировано как необходимость изменения выработанного рас­положения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют куль­туру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через из­менение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т.Питерса — Р.Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т.Питерс и Р.Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, при­ведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребите­лем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей кик главного источника производительности и эффективности; 5) зна­ние того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по­требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту­пает главная информация для организации. Удовлетворенность потреби­теля составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостат­ком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляе­мые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам опреде­ленную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее чле­нов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив­шейся культурной нормой успешных компаний считается, что они уп­равляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непос­редственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работни­ков, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс это­го атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обес­печивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вме­шательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жест­кая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гиб­кую структуру административного контроля.

Модель Т.Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т.Парсонса. Модель разработана на основе спе­цификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиату­ре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения постав­ленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной куль­туры являются наиболее важными средствами или инструментами вы­полнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ве­рования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организа­циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Взаимодействие между культурами

Известно, что знаменитые методы японского менеджмента не полу­чили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, они действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и за­падноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на дру­гую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состо­яться. Тем не менее глобализация экономики с особой актуальностью ставит вопрос о переносе («трансфере») наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культуралъную среду. Как можно «вживить» эффективные элементы одной культуры в другую? Ответить на этот вопрос помогают исследования проведенные Г.Хофштеде и У.Оучи.

Модель Г.Хофштеде. Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г.Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопреде­ленности; 5) долгосрочность ориентаций.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характе­ризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма. В коллективистских обществах людям с детства прививается ува­жение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, кла­ну или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терми­нах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояль­ность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к цен­ностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидарность», ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе об­разцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо жен­ского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуаци­ям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать нео­пределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В проти­воположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать нео­пределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать нео­пределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ори­ентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация ха­рактеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбере­жениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и насто­ящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выпол­нение социальных обязательств.

Данные, полученные Г.Хофштеде по измерению этих переменных в различных странах, представлены в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Результаты измерения переменных культуры в девяти странах

Страна	Дистанция власти	Индивидуа- лизм	Мужествен- ность	Избегание неопределен- ности	Долгосроч- ность ориентации
США	40	91	62	46	29
Германия	35	67	66	65	31
Япония	54	46	95	92	80
Франция	68	71	43	86	30
Голландия	38	80	14	53	44
Гонконг	68	25	57	29	96
Индонезия	78	14	46	48	25
Зап. Африка	77	20	46	54	16
Китай	80	20	50	60	118

Модель У.Оучи. У.Оучи является автором широко известной концеп­ции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой долж­на следовать американская деловая организация. Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организаци­онной культуры; 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) сис­тема контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) ин­терес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 8.2

Таблица 8.2

Модель организации типа «Z» У.Оучи

«Культурные» переменные	Характеристики японских компаний	Характеристики американских компаний типа «Z»	Характеристики типичных американских компаний
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	С широкой специали- зацией	С умеренной специали- зацией	С узкой специали- зацией
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У.Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольне­ния применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще использу­ется система пожизненного найма, то американские фирмы традицион­но ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду сво­боду выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количе­ство компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основан­ное на оценке работы с помощью множества количественных измерите­лей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе про­хождения карьеры функций значительно отличает японского и амери­канского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная амери­канская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японс­кий подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных меха­низмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполне­нию).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (груп­повое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не дол­жна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривает личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управ­ления человеком в организации.

Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США. В тех случа­ях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура мо­жет претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изме­нения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: 1) измене­ние объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) измене­ние стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирова­ние ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изме­нениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процес­се «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от си­туации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или дру­гую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и куль­туре в организации (рис.8.1). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работ­ники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположе­ние о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, тре­буемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учится на своих ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в куль­туре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженнос­ти и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компен­сацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к ново­му положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

ательности) М инимальные Изменения значительные культуры

1 значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки)	2 значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения)
никаких изменений (статус-кво) 3	значительные изменения поведения без изменения культуры (проблемы привер- женности и последовательности) 4

минимальные изменения поведения значительные

Рис.8.1. Возможные сочетания взаимодействия изменений

поведения и культуры

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной ком­мерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через при­нятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культу­ры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что про­ведение радикальных и быстрых изменений в содержании организацион­ной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и сла­бой организационной культурой. В целом степень сопротивления изме­нениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям пове­дения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базо­вых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов пове­дения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств пре­имущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже пос­ле изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалис­ты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует исполь­зовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изме­нения культуры. При этом возможны два следующих подхода (рис. 8. 2):

Рис.8.2. Модель воспроизводства организационной культуры

1)добиться от людей в организации принятия новых верований и цен­ностей (процессы 1, 2 и 3);

2)включение и социализация новых людей в организации и уволь­нение прежних работников (процессы 4 и 5).

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происхо­дят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, opганизацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в орга­низации культура не способствует достижению организацией требуемо­го уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1)необходимость повышения организационной эффективнос­ти и морали; 2)основательное изменение миссии организации; 3)усиле­ние международной конкуренции; 4)значительные технологические из­менения, 5)важные изменения на рынке; 6)поглощения, слияния, совместные предприятия; 7)быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая орга­низационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные измене­ния в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной ре­организации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, свя­занные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профес­сиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Организационное развитие

Развитие организации — ее необратимое, направленное и законо­мерное изменение во времени, является объективным процессом, неза­висимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее на­правленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая орга­низация функционирует в динамичном, неопределенном окружении.

Если в начале XX века Г.Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же «Форд-Т», «любого цвета при условии, если этот цвет черный», то сегодня для успеха автопроизво­дителям необходимо менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя все его техни­ческие характеристики. Непрерывное развитие организации все больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятель­ности, но и выживания в изменяющемся мире.

Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целей и технологий. Эти цели могут открыто объявлять­ся руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целей развития можно выделить рост производитель­ности, повышение качества продукции, расширение ассортимента, со­кращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженно­сти действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.

Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие – новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к по­стоянным изменениям. Другие специалисты стараются акцентиро­вать гуманистический аспект проблемы: «Организация развивается и становится более эффективной, используя знания и технологии по­веденческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стрем­лений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых из­менений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную си­стему в целом».

В любом случае организационное развитие — это планируемое, уп­равляемое изменение организации, чаще всего продиктованное опреде­ленными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:

1)неудовлетворительное функционирование;

2)изменения среды деятельности;

3)изменения масштаба и форм деятельности;

4)слияние или дробление;

5)изменения технологии производственных процессов;

6)смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;

7)отсутствие благоприятных перспектив.

Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют ско­рее стратегический, чем организационный характер.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техни­ки и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой про­дукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подраз­делений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.

Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что дол­жно быть изменено в организации, другие — акцентируют как должно пройти изменение, его процесс.

Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализирована X.Левиттом, который выделил четыре организацион­ные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

а) организационная структура;

б) технология;

в) рабочие задания (трудовой процесс);

г) персонал.

Взаимосвязи между указанными организационными системами — объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.

Структура

Персонал

Задания

Технология

Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.

При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, про­цедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганиза­цию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, из­менение методов и стандартов труда.

Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в вы­полнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внима­ние уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.

Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разра­ботки новых программ профессионального обучения и отбора, а так­же совершенствования методов оценки деятельности.

Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четы­рех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о раз­витии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левит особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организаци­онного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структур­ная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определенной работы с персоналом и реор­ганизации рабочих заданий.

Как изменять? По степени участия рядовых работников исследова­телями выделяют три типа возможных организационных изменений.

К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принима­ют какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганиза­цию тремя путями:

1. Изданием декрета, т.е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя комму­никация.

2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии за­меняются другими, при этом высшее руководство надеется, что это при­ведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми ме­неджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.

3. Изменениями организационной структуры, т.е. изменяются функ­ции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т.д. Предполагается, что это по­зитивно скажется на деятельности организации в целом.

Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направлен­ные на развитие организации. Организационная власть должна исполь­зоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работ­ники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими спо­собами:

1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выби­рают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.

2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т.е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.

Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегиро­ванием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, кото­рым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществ­ление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:

1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подраз­делений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.

2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.

Исследования показывают, что в реализации программ организаци­онного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников.

Типы организационного развития

Какие бы подсистемы ни затрагивало развитие и каким бы методом оно ни проводилось, существует ряд типичных особенностей, которые характеризуют любую программу организационного развития.

1. Спланированное и спонтанное развитие. Процесс организацион­ных изменений может быть спланирован заранее или осуществляться реактивно, т.е. каждый раз, как только возникает потребность или про­блема. Некоторые исследователи к организационному развитию относят только спланированные действия руководства.

2. Структурированное или неструктурированное развитие. При структурированном развитии заранее формируется последовательность и временной график различных мероприятий и действий. Спланирован­ное развитие может быть неструктурированным в том случае, если в общей программе не конкретизируются отдельные моменты, обуслов­ленные ситуационными или индивидуальными факторами. Так, напри­мер, программа общей переподготовки менеджеров может быть конк­ретизирована (структурирована) только с учетом индивидуальных особенностей менеджеров, их подготовки и потребностей в обучении.

3. Директивное или совместное развитие. В основе этой характери­стики лежит вопрос о том, кто принимает решение о развитии и на какой основе. Директивное развитие основывается на использовании должно­стной власти высшим руководством. При совместном развитии право таких решений делегируется на более низкие уровни управления.

Высшее руководство должно четко взвесить способности и навыки своих подчиненных прежде, чем делегировать им часть своей власти. Поручение выполнения столь важной задачи людям, не имеющим со­ответствующих личностных качеств, профессиональных знаний и опы­та, создает очень опасный прецедент в жизни организации. Дав таким людям право на незначительные конструктивные изменения в органи­зации, руководство может затем оказаться в ситуации, когда ему при­дется самому отстаивать свое собственное право на власть в органи­зации.

4. Индивидуализированное (личностное) или внеличностное разви­тие. Программа организационного развития может быть нацелена на совершенствование каких-либо организационных процессов или функ­ций безотносительно лиц, их выполняющих, или же, напротив, акценти­ровать личностный рост и развитие самих работников. Так, например, программа развития управленческих навыков может концентрироваться на совокупности знаний и технических приемов, которыми должен вла­деть эффективный менеджер. В то же время совершенствование управ­ленческих навыков может осуществляться на основе выявления личнос­тных особенностей менеджера, свойственного ему лидерского стиля, черт характера и т.д.

5. Революционное или эволюционное развитие. Для реализации про­грамм организационного развития в зависимости от их содержания, объема и глубины изменений требуется различное время. Однако, как известно, временной параметр относится к числу наиболее дефицит­ных, и организациям нередко в самый короткий срок приходится пре­творять в жизнь очень серьезные, поистине революционные преобра­зования. Эволюционное развитие, напротив, предполагает постепенные изменения на микроуровне, которые со временем включают все более широкие и глубокие преобразования. Например, изменения технологи­ческого процесса могут вызвать необходимость кадровых перестано­вок, которые, в свою очередь, обуславливают изменения организаци­онной структуры в целом.

Выбор набора характеристик той или иной программы развития будет зависеть от ее целей, характера решаемых проблем, ресурсов, а также кадровых, средовых и временных ограничений.

Планирование организационного развития

Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затра­гивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков. Слиш­ком часто менеджмент привлекают красиво «упакованные» программы развития, например, программы управления по целям (management by objectives), разрекламированность этих программ во многом отодвигает на задний план обоснованность их немалой стоимости и адекватность конкретной организационной ситуации.

Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь кон­цептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включа­ют набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации.

К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание».

Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов органи­зации в необходимости изменений. Руководство должно всячески моти­вировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т.д.

На втором этане осуществляется внедрение программ реорганиза­ции и развития, направленных на структурные, технологические, кадро­вые или комплексные организационные изменения.

И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.

Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т.е. на уров­не групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от ста­рых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образова­ния, так и в повседневной организационной работе под руководством менеджера. В табл. 8.3, обобщающей результаты пяти исследований ус­пешных программ организационного развития, выделены основные про­цессы изменения и последующего развития на микроуровне организации.

Таблица 8.3

Модель организационного изменения Г.Дальтона

Процесс изменения	Напряжение, ощущаемое системой	Влияние (интер- венция) значимого источника	Индивидуальная попытка следовать предложенным изменениям	Новое поведение и отношения, осно- ванные на реаль- ных результатах, новых социальных связях и ценностях с одновременным ослаблением влия- ния значимого источника
Постановка целей		Постановка об- щих целей	Уточнение целей и задач	Достижение и кор- ректировка специ- фических задач
Изменение организа- ционных связей	Напряжение, вызванное наличными организацион- ными связями	Наличные органи- зационные связи нарушаются или ослабляются	Формирование новых коалиций и связей, обуслов- ленных новым поведением	Новые организаци- оные связи под- крепляют и закреп- ляют измененные поведение и аттитюды
Формирова- ние само- оценки	Низкая самооценка	Начинается форми- рование новой само- оценки на основе нового источника влияния	Формирование самооценки на основе результа- тов выполнения конкретных задач	Новая, высокая самооценка
Внутренние мотивы изменений		Формируется новый внешний мотив к изменению	Имповизация и соотнесение с действительностью	Формирование внутренних моти- вов к развитию

В этой модели особо подчеркиваются два условия, обеспечивающие успешное внедрение программ развития. Во-первых, индивид или груп­па, инициирующие изменение, должны ощущать напряжение в изменя­емой системе. Психологи, проводившие полевые исследования в раз­личных отраслях промышленности, сообщают, что успешным программам развития, которые смогли вывести отстающие предприя­тия в передовые, всегда предшествовала атмосфера растущего напряжения среди менеджмента и рядовых работников.

Чувство растущей неудовлетворенности собой необходимо и для ин­дивидуального развития. Известно, что организация «Анонимные алко­голики», основной целью которой является значительное изменение по­ведения своих членов, отказывает в членстве тем лицам, которые спокойно или равнодушно относятся к своему пристрастию к алкоголю. Потенци­альный член организации должен чувствовать острый дискомфорт от своей неспособности контролировать это пагубное пристрастие и осоз­нать необходимость помощи со стороны других людей. Не случайно многие психотерапевты связывают успешность терапевтических воздей­ствий с предшествующим эмоциональным дистрессом пациентов.

Подобное напряжение необязательно должно испытываться каждым членом организации. Оно может концентрироваться и в высшем руко­водстве, и в средних уровнях управления, и на исполнительском уровне. Менеджменту необходимо мобилизовать и направить в конструктивное русло те организационные силы, в которых уже накопились напряжение и неудовлетворенность текущей ситуацией. Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организа­ции. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опы­том, знаниями и властью. В большинстве исследованных случаев успеш­ные попытки реорганизации и развития предпринимались либо высшим руководством организации, либо авторитетными лицом или группой, которые получали от руководства необходимую для такой реорганиза­ции власть. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевав­шим репутацию успешных (ре)организаторов.

Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и автори­тетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюде­ние которых может обеспечить успех организационного развития;

1. четкая постановка целей и задач;

2. изменение прежних организационных связей;

3. формирование новых самооценок у работников;

4. интериоризация мотивов организационного развития.

Постановка целей предполагает постепенное движение от общих, стратегических целей к целям оперативным, специфическим. По мере реализации программ развития цели приобретают все большую конкрет­ность и прикладной характер.

Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослабле­нии старых организационных связей и формировании новых, направлен­ных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Разумеется, не все прежние формы отношений и поведения должны быть отвергнуты в процессе реор­ганизации, и не все новые формы могут оказать действительно эффектив­ными. Однако в любом случае серьезные изменения в организационной структуре, технологиях или кадрах требуют некоторых новых форм поведе­ния и взаимоотношений.

Мысль о том, что изменение организационных или социальных отноше­ний ведет к изменению поведения индивидов и групп, вовсе не нова. Опре­деленные государственные и общественные институты (тюрьмы, клиники для душевнобольных, реабилитационные центры и т.д.), ориентированные на изменение поведения отдельных индивидов и групп, целенаправленно изолируют их от привычных социальных связей и контактов.

Нарушение или ослабление прежних социальных связей позволяет «разморозить» индивида или группу для дальнейших изменений. Однако этого явно недостаточно, так как нет гарантии, что последующее измене­ние произойдет в позитивном направлении. Необходимо формирование новых взаимосвязей, которые поощряли бы и закрепляли новые формы поведения и аттитюды. В противном случае будет постоянное искушение вернуть прежние формы активности и прежние социальные связи.

Так, менеджеры низового уровня, принявшие участие в программах развития управленческих навыков, очень быстро возвращаются к пре­жним методам руководства, если их непосредственные начальники не участвуют в аналогичных программах.

Изменения в самооценках работников являются важной частью про­цесса изменения. Отказ от прежних неэффективных форм поведения зна­чительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и боль­шую уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве.

Одним из наиболее ярких примеров роли самооценки в индивиду­альном и организационном развитии могут служить уже упоминав­шиеся нами Хоуторнские эксперименты на заводе Вестерн Электрик. Первоначально ставя перед собой задачу определить оптимальные эргономико-гигиенические характеристики труда, исследователи стали изучать влияние освещенности на производительность труда в одном из подразделений. Результаты оказались парадоксальными: производительность труда возрастала и при повышении освещенности, и при ее понижении (вплоть до уровня лунного света). Анализируя условия эксперимента и все переменные, исследователи пришли к выводу, что причиной парадоксального роста производительности труда был но­вый особый статус экспериментальной группы, которая на несколько лет стала объектом исследования ученых, Внимание исследователей и менеджмента, обсуждение с ними различных аспектов производ­ственного и трудового процессов, ощущение важности своей рабо­ты и т.д.— все это привело к формированию новой самооценки и самоуважения у работников и, соответственно, к новому поведению и большей результативности.

Как правило, первоначально идеи реорганизации и развития для боль­шинства членов организации являются «чужими», так как они высказа­ны или предложены кем-то другим, например, руководством. Иными словами, на первых этапах реорганизации мотивы к изменению и раз­витию для многих работников являются внешними, заданными. Для того, чтобы новое, измененное поведение приобрело устойчивую форму, ин­дивид должен увидеть и осознать его полезность и важность для себя лич­но, т.е. должна произойти интериоризация, присвоение внешних мотивов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника.

Интериоризация включает три элемента:

1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система координат для восприятия и систематизации информации, поступающей индивиду от организации и внешней среды;

2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только использует новый подход, но и модифицирует его в соответствии со сво­ими индивидуальными и ситуационными характеристиками;

3. Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в контексте реальной организационной жизни.

Методы организационного развития

Методы организационного развития на микроуровне условно мож­но разделить на структурные и процессуальные.

К структурным относятся методы, направленные на изменение содер­жания труда и взаимоотношений между работниками, т.е. различные фор­мы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т.д.

К этой же группе методов можно отнести программы развития чело­веческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание но­вых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социа­лизации и мотивации).

Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), об­суждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы — тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимиза­ции организационных процессов), формирование команд и развитие меж­групповых связей.

Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные на­звания — лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т-групп (training groups). Однако суть этих методических вариаций одна и та же: изменить поведение посредством неструктурированного группового взаимодействия. Участники тренингов сензитивности под руководством профессионального ведущего вовлекаются в свободное, открытое общение, в ходе которого они обсуждают себя и свои взаимо­отношения с другими членами группы. При этом ведущий полностью отказывается от роли лидера группы, помогая ее членам открыто выражать и высказывать свои чувства, идеи, убеждения и отношения. Такие группы ориентированы именно на процесс общения и взаимодействия, т.е. обучение новым элементам поведения идет не через указания и команды ведущего, а при его наблюдении и участии.

Т-группы призваны придать большую осознанность индивидуально­му поведению, помочь человеку увидеть, как его действительно воспри­нимают другие, сформировать большую чувствительность к пониманию групповых процессов и причин поведения других людей. Среди целей участия работников в тренингах сензитивности также называют: разви­тие эмпатии и умения слушать собеседника, большую открытость и тер­пимость к индивидуальным различиям, формирование навыков реше­ния конфликтов. Исследования показывают, что тренинги сензитивности действительно могут значительно изменять индивидуальное поведение, однако не всегда такие изменения оказываются позитивными для деятельности организации. Иногда результатом таких изменений может стать даже ухудшение адаптации индивида к привычным организационным условиям. Именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют если не отказаться от тренингов сензитивности, то, по крайней мере, очень тщательно отбирать потенциальных участников таких программ.

Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организаци­онный климат и так далее, является опрос работников. В принципе, по­добный опрос может охватывать всех членов организации, однако наи­больший интерес, несомненно, представляет целостная организационная ячейка, т.е. менеджер конкретного подразделения и его непосредствен­ные подчиненные. Опросник, как правило, нацелен на выявление от­ношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, ко­ординации деятельности между подразделениями, удовлетворенности ра­ботников организацией, условиями труда и управлением.

Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их ос­новании менеджмент может принять соответствующие решения или при­гласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть ис­пользованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.

Как показали исследования, обсуждение данных опросов может ока­зывать значительное влияние на аттитюды работников, повышая их удовлетворенность трудом, улучшая их отношения со своими непос­редственными руководителями, формируя чувство идентификации с организацией. Однако нередко сами менеджеры могут противиться та­ким обсуждениям, воспринимая их как возможную угрозу своему авто­ритету. В таких случаях целесообразно провести предварительное об­суждение среди руководящего состава и лишь затем принимать решение о проведении дискуссии среди подчиненных. Следует отметить, что из­менение аттитюдов может стать устойчивым только в том случае, если опрос и дискуссии, основанные на его результатах, являются прелюдией дальнейшего организационного развития.

Процесс-консультирование (консультирование по вопросам опти­мизации организационных процессов). Все подразделения организа­ции и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные стороны, так и слабые места. Менеджеры, как правило, знают или чувствуют, что работа их подразделений может быть значительно улучшена, но, находясь «внутри» системы организационных связей и зависимостей, они не всегда представляют или не могут позволить высказаться о назревшей необходимости в изменениях. Цель консультирования состоит в помощи клиенту-менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками.

Как и в тренинге сензитивности, в основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы, однако в основном консультирование ориентировано на трудовые процессы.

Консультант должен «помочь клиенту по-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми». При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо организационных решений. Его задача помочь менеджеру в поиске путей (процессов) самостоятельного решения стоящих перед ним проблем.

Совместно с менеджером консультант диагнозирует организационные процессы, требующие оптимизации. Такая совместная работа позволяет менеджеру сформировать навык анализа организационных процессов, который он сможет впоследствии использовать самостоятельно. Кроме того, совместный поиск и анализ альтернативных решений не только позволяет менеджеру более глубоко и полно понять оптимизируемые процессы, но и значительно ослабляет внутреннее сопротивление изменениям. Важно отметить, что консультант вовсе не должен быть экспертом в каждой из обнаруженных проблем. Его компетенция лежит в диагностировании и формировании позитивных для решения проблемы взаимоотношений.

Обзоры использования процесс-консультирования в организационном развитии достаточно противоречивы, однако в целом свидетельствуют о широких возможностях его использования в этих целях.

Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организаци­онных целей требует групповой работы, что делает задачу формирова­ния сплоченных групп-команд чрезвычайно актуальной.

Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимоза­висима. Однако, несомненно, наибольшее применение этот процесс на­ходит в таких организационных формах, как командные и целевые груп­пы, а также проектные команды, в которых взаимозависимость работников очень велика. Как правило, формирование команд предполагает поста­новку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответствен­ность каждого, а также анализ групповых процессов.

На организационном уровне к ним относятся изменения в формаль­ной структуре организации, например, степени ее сложности, формали­зации и централизации. Так, могут быть изменены границы подразделе­ний, устранены или добавлены уровни управления, изменен охват контролем, сокращено или увеличено количество формальных правил и процедур, по-новому распределена власть и ответственность между подразделениями и уровнями управления.

Основные этапы разработки и внедрения программы организаци­онного развития

Наиболее глубоко и подробно исследованы спланированные, струк­турированные программы организационного развития. В этих програм­мах предварительно выделяются этапы, каждый из которых подразделя­ется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые — одна за другой, другие — параллельно. Рассмот­рим возможные этапы осуществления программ развития, а также методы, используемые при решении задач каждого этапа.

Этап I. Подготовка. Результатами работ на данном этапе должна стать подготовка «почвы» для реорганизации и развития организации. На этом этапе должны быть определены организационная структура, состав и положение о группе, которая будет непосредственно занимать­ся перестройкой, а также план намечаемых мер и действий. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руко­водителей организации по данному проекту? Какова степень их вовле­ченности в разработку проекта?

2. В чем основные цели данного проекта? Каким путем следует их дос­тигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по развитию организации? Ка­ким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессио­нальных знаний, навыков и опыта?

4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены: за счет дополни­тельной подготовки или привлечения со стороны?

5. В чем специфика развития организации, которую должны изучить члены группы?

6. С чем следует обратиться ко всем работникам организации для по­лучения их поддержки и доверия?

В табл. 8.4 приводятся некоторые способы преодоления сопротивле­ния изменениям, которые были использованы организациями с разны­ми формами собственности и видами деятельности.

Необходимость в развитии организации обычно обнаруживается при изменении рыночных или технологических условий. Под влияни­ем этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необхо­димости принимать соответствующие меры — осуществить реорга­низацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и вычшие руководители организации. Их задача – обучить проектную управленческую группу методологии, ко­торую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура

Таблица 8.4

Меры по обеспечению поддержки организационных изменений

Меры	Предпосылки приме- нения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информа- ция или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходи- мости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охва- тить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагае- мого сопротивления им	Участники заинтересован- но поддерживают изме- нения и активно предостав- ляют необходимую информацию для планиро- вания	Требует много времени, если участники имеют неправильное представле- ние о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индиви- дуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет ин- дивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в резуль- тате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку мо- жет оказаться относитель- но простым способом пре- одоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты	Сопротивление относи- тельно быстро ликвиди- руется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответст- вующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Рождает стойкую озлоб- леность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

работ, просматриваются проведения других реорганизаций и, наконец, распределяет­ся ответственность за выполнение всего проекта развития организации. Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает со­противление, и для того, чтобы она была успешной, необходимо управ­лять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участво­вать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, опре­деляются сроки его исполнения и методы управления.

В табл. 8.5. показаны методы, используемые при осуществлении этапа I реорганизационных мероприятий.

Таблица 8.5

Задачи и методы разработки программы развития организации

на этапе подготовки

Задачи	Используемые методы
Выявление необходимости реорганизации	Анализ изменений – рыночных, технологических, окружающей среды
Обеспечение группы по реорганизации	Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Определение целей.
Обучение группы по реорганизации	Формирование группы. Создание мотиваций и заинтересованности
Планирование изменений	Создание системы управления изменениями. Проектное управление.

Этап II. Сбор информации и определение проблем. Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребите­ля. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие по­требности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Состав­ляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска про­дукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорга­низации.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и по­ставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и поже­лания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориенти­рованных на удовлетворение потребительского спроса.

Это касается не только внутренней структуры организации, но и обес­печения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.

Необходимо также решить задачи, моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по развитию организации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым про­цессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. По­лученная информация используется для ориентировочных расчетов го­довых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом.

Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необхо­димость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов ис­пользуется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, труд­ности и риски в ходе процессов реорганизации и развития. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого орга­низационного решения.

Этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых про­блем. Цель этого этапа — разработать подход, способный привести к ско­рейшему достижению цели. Планируются мероприятия текущего про­цесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

1.Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватывае­мые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2.Как совершается движение ресурсов, информации и операционно­го потока по всему ходу процесса?

3.Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

4.Есть ли способы для достижения разработанных планов и выполне­ния требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегод­ня, но если бы они были реализованы, то могли бы фундаментально из­менить деятельность организации?

5.Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потре­бителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6.Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?

7.Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?

8.Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими организациями того же профиля?

9.Чем вызнано отставание в работе по сравнению с другими более успешными организациями? Чему можно у них научиться?

10. Как можно использовать результаты данного этапа при проекти­ровании намечаемых процессов?

11. Каковы специфические задачи в улучшении новых процессов?

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач важен охват всех видов деятельности и процессов, всей совокупности вовлеченных организаций и функциони­рующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и техно­логии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наи­большую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организа­ции и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить аналогичные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы вы­явить приоритетные процессы. Идет поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия среди всех возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного реше­ния в масштабе целой организации.

Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации на­меченной реорганизационной программы. Они должны быть распреде­лены по соответствующим этапам работ.

Этап IV. Организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дает­ся описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и тех­нических элементов. На данном этапе составляются предварительные пла­ны систем и процедур развития, программного обеспечения и обслужи­вания, перевооружения производственных мощностей.

Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1.Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2.Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3.Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распреде­ление обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важ­но также определить информацию, необходимую для измерения и уп­равления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устра­нение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.

Рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Все это за­вершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные опе­рации, которые в настоящее время выполняются последовательно. Бла­годаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

В процессе реорганизации используются различные технологии мо­делирования, анализа статистических данных, сбора информации и доку­ментирования процессов, компьютерных разработок, проведения теле­метрии, создания экспертных систем, баз данных др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

Этап V. Организационно-психологическое проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реор­ганизации. На этапе организационно-психологического проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия организационно0психологических и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму ра­ботников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период про­ведения реорганизации?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей про­граммы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия прове­дены в организационно-психологической сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто наиболее вероятный противник реорганизации? Какие еще су­ществуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация?

Этап организационно-психологического проектирования осуществ­ляется одновременно с техническим проектированием.

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потре­бителя.

Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. За­тем, приняв во внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т.д., необходимо уточнить все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые со­вершенствуют услуги, предоставляемые заказчику.

При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентаций, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалифика­ции, опыту и набору ориентаций. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориента­ции, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно опреде­лять характеристики работ по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характе­ристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если от­дельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей.

В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалифи­каций, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотно­шений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос: как основ­ные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реоргани­зации? Важно определить объемы ответственности за управление про­изводством и развитие персонала, выявить руководителей групп перво­го и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каж­дом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Фор­мулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявля­ются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного пла­нировании обучения персонала, участвующего в процессе.

В процессе реорганизации различные используемые надбавки к за­работной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отно­шения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знани­ях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эф­фективных изменений в управлении. Применительно к каждому работ­нику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучение всего персонала.

Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабаты­ваются предварительные планы по осуществлению социальных мер, вклю­чая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с плана­ми по техническому оснащению.

Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управ­ления, т.е. роль и ответственность руководителя организации.

В табл. 8.6 приведены методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Этап VI. Преобразования. Цель данного этапа — разработка экспе­риментальной версии и законченного производственного реорганизаци­онного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Клю­чевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколь­ко правильно выбран курс действий?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожидан­но возникающих проблем?

Таблица 8.6

Методы управления на этапе организационно-психологического

Проектирования

Задача	Методы управления
Возможность контактов потребителя и персонала	Предоставление полномочий персоналу. Квалификационная матрица
Характеристика по видам работ	Квалификационная матрица
Оценка новых рабочих мест/групп	Создание бригад. Бригады самоуправления.
Определение квалификаций и требований к кадровому составу	Квалификационная матрица
Характеристика структуры управления	Организационная перестройка
Очерчивание границ организации	Организационная перестройка. Составление структурной схемы организации
Изменения в характере работ	Квалификационная матрица
Моделирование карьеры	Квалификационная матрица
Организационная модель переходного периода	Организационная перестройка
Модель изменения программы управления	Изменение в системе управления
Модель стимулирования персонала	Вознаграждение персонала и стимулы
Реализация плана	Управление проектом

3. Можно ли гарантировать, что период перехода пройдет безболез­ненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания орга­низации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, зна­ний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и воз­можности использовать их в новых структурах организации.

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Полу­ченные каждым работником оценки, затем сравниваются с требования­ми, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки про­граммы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ста­вится также задача проведения инструктажей после того, как все присту­пили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и провер­ка систем и технологического процесса, всей документации. Для того, чтобы происходил процесс постоянного совершенствования организа­ции, необходимо выполнять следующие требования:

1. Перед участвующим в реорганизации персоналом необходимо поставить ясные цели, провести мероприятия по их достижению и дать информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завер­шения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.