Улучшение бизнес-процессов
Для того, чтобы достичь успеха в бизнесе, организация должна быть нацелена на непрерывное улучшение качества, а следовательно, и на непрерывное улучшение процессов.
Улучшение бизнес-процессов осуществляется на стадии их функционирования их функционирования при реализации управленческого цикла. В общем случае деятельность по улучшению бизнес-процессов предусматривает следующую последовательность действий:
измерение
оценивание анализ выбор
стратегии и методов улучшения.
Достоверные измерения бизнес-процессов создают базу для анализа и оценивания их адекватности, соответствия установленным требованиям, результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей. Однако как утверждают специалисты, измерения следует использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения процессов.
Оценивание бизнес-процессов осуществляется посредством мониторинга, то есть наблюдение за состоянием процессов в реальном времени. Владельцы и руководители процессов должны осуществлять систематическое их оценивание с целью принятия соответствующих решений, эффективность которых может быть основана на реализации одного из восьми принципов менеджмента, а именно принципа решений, основанных на фактах. В данном случае фактами для оценивания процессов выступают результаты мониторинга и контрольных измерений инструментальными средствами.
Анализ бизнес-процессов предпринимается для выявления причин их неадекватности, недостаточной результативности, эффективности или неудовлетворенности потребителей. Анализ проводится с учетом их причинно-следственных функциональных взаимосвязей. При этом для анализа могут выбираться самые различные методы и инструменты. Например, можно использовать основные инструменты контроля качества: контрольные листки, гистограммы, диаграммы разброса, диаграммы Парето, стратификация, схемы Исикавы, контрольные карты, а также инструменты управления: диаграммы сродства, диаграммы связей, древовидные диаграммы, матричные диаграммы, стрелочные диаграммы, сетевые графики, блок-схемы принятия решений, а также методы развертывания функций качества (QFD) и другое.
При выборе стратегии улучшения должны учитываться как степень требуемых улучшений, так и текущая оценка процессов.
Согласно ИСО 9004, имеется два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:
а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов (обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций).
б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, которая проводится работниками в рамках существующих процессов.
Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению. Однако такая стратегия не может, как правило, относится к большому, тем более ко всему составу бизнес-процессов. Стратегия прорыва может быть направлена на резкое повышение эффективности как отдельного процесса, так и бизнеса в целом.
Стратегия постепенного постоянного улучшения может быть распространена на все бизнес-процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильности и результативности. Устанавливаемые в этом случае цели включают снижение вариабельности процесса, сокращение времени цикла, снижение затрат и другое.
Независимо от выбранной стратегии, улучшение связано с превышением достигнутых результатов деятельности. Этим оно отличается от корректирующих или предупреждающих действий, целью которых является устранение причин существующих или потенциальных несоответствий.
Любое улучшение должно осуществляться на плановой основе. При этом приоритетность целесообразно отдавать критическим процессам (при стратегии прорыва) или ключевым (при стратегии постепенного постоянного улучшения). Важно, чтобы планирование улучшения носило системный характер и осуществлялось с учетом взаимосвязей бизнес-процессов, охватываемых системой менеджмента качества. Нельзя забывать об опасности несистемных, разрозненных улучшений, что может привести к отрицательному результату. Так, например, улучшение процесса определения спроса потребителей с целью увеличения портфеля заказов организации может оказаться неэффективным, так как вызванный вследствие этого спрос превысит возможности производства и системы менеджмента качества организации.
Улучшение бизнес-процессов следует рассматривать как фактор накопления стратегических активов организации, включающих патенты, авторские права, торговые марки, качество продукции, географическое положение и мастерство работников.
Этап 1. Идентифи кация
БП
1.1. Изучение
требований ИСО 9001 и рекомендаций
1.2.Разработка
концептуальной модели БП
1.3. Выбор критериев
идентификации БП
1.4. Идентификация
основных БП и их подпроцессов
1.5.
Идентификация вспомогательных БП
1.6.
Формирование и утверждение полного
состава БП
1.7. Определение
ключевых и критических БП
Этап 2. Развертыва ние
БП
2.1. Назначение
владельцев и руководителей БП
2.2. Определение
основных характеристик БП
2.3. Описание БП
(алгоритмы процессов)
2.4. Установление
управленческих циклов БП
Этап 3.
Документи рование
БП
3.1. Определение
состава документации БП
3.2. Разработка
документированных процедур БП и карт
3.3. Определение
форм записей БП
Этап 4.
Определение
последовательностей и взаимодейст вий
БП
4.1.
Построение матрицы распределения
полномочий и ответственности при
выполнении БП
4.2.
Построение схемы взаимодействия БП
Этап 5. Улучшение
БП
5.1. Измерение БП
5.2. Анализ БП
5.3. Оценивание БП
5.4. Выбор стратегии
и методов улучшения БП
Рис. 7 Схема реализации процессного подхода в организации
БП – бизнес-процесс
Из схемы видно, что реализация процессного подхода в организации в соответствии с положениями ИСО 9000:2000 является по сути дела долгосрочным процессом. Итогом данного процесса должно стать заметное улучшение деятельности организации за счет:
совершенствования общего менеджмента организации посредством объединения отдельных процессов в более крупные и сокращения тех процессов, которые не вносят никакого вклада в ценность выпускаемой продукции;
большей ориентированности организации на потребителей вследствие более тщательного изучения их спроса и ожиданий, более адекватного выполнения их требований, а также приближения всех сотрудников к реальной бизнес-среде;
упрощения обмена информацией между подразделениями вследствие уменьшения иерархических уровней организационной структуры;
устранение присущей функциональному подходу обособленности отдельных подразделений и должностных лиц от участия в достижении общих целей организации;
понимания владельцами процессов того, что они не должны думать как просто нанятые специалисты, а должны обладать стратегическим мышлением.
В заключении можно сказать, что глобальная природа современного бизнеса объективно стимулирует внедрение процессного подхода как организационного средства, способствующего повышению потребительской ценности продукции.