18.5. Типы решений делового потребителя и закупочных ситуаций

Перед тем как решить, что покупать, компания должна ре­шить — покупать ли вообще. Определяя лучший путь получения не­обходимого продукта, компания стоит перед выбором:

сделать продукт или произвести услугу собственными силами;

купить продукт/услугу у другой организации;

взять продукт в лизинг.

Производство собственными силами может быть выгодным, если компания располагает необходимыми ресурсами — материальными, человеческими, временными. Однако большинство компаний не мо­жет производить все необходимые им деловые товары и услуги, поэтому покупают их. Аутсорсинг — это передача компанией опреде-

18.5. Типы решений делового потребителя и закупочных ситуаций 437

ленных работ, ранее выполнявшихся ею самой, сторонним исполни­телям. Это позволяет компании сосредоточить свою работу на том, что она может делать лучше других. В аутсорсинг могут выноситься производство, обслуживание потребителей, управление человечески­ми ресурсами, бухучет, информационные технологии, дистрибуция. Например, поддержкой глобальной компьютерной сети американ­ского Citibank, необходимой для работы с корпоративными клиента­ми всего мира, занимается компания AT&T Solutions.

Лизинг продукта позволяет распределить затраты на его исполь­зование на продолжительный период времени. Так, в 2002 г. Аэро­флот использовал на правах лизинга 31 самолет компании Boeing и 11 самолетов Airbus. В конце лизингового периода компания может купить машину или пересмотреть условия лизинга, или заменить ма­шину новой. На условиях лизинга используются дорогостоящие компьютерные системы и громоздкое оборудование.

Решение о деловой закупке характеризуется интенсивностью требуемых для него усилий, а также уровнем в организации, на кото­ром это решение принимается. В соответствии с этими критериями закупочные ситуации можно разделить на три группы:

прямая закупка, модифицированная закупка, закупка для новой задачи. Ситуация закупки определяет параметры покупающего цен­тра (табл. 18.3), т.е. специфику работы с деловым покупателем.

Таблица 18.3. Ситуация покупки и покупающий центр

Параметры покупающего центра	Ситуация покупки
	Новая покупка	Прямая/модифициро­ванная покупка
Вовлечено людей	Много	Немного
Время принятия решений	Длительное	Короткое
Определение проблемы	Не определена (не полностью определена)	Хорошо определена
Цель покупки	Хорошее решение проблемы	Низкоценовая поставка
Учитываемые поставщики	Новые/существующие	Существующие
«Влиятели»	Технический персонал	Агент по закупкам

Рассмотрим эти группы закупочных ситуаций.

• Прямая закупка (straight rebuy). Это периодически повторяю­щееся закупочное решение, когда размещается заказ на знакомый Продукт, известный своим вполне удовлетворительным функциони-

438 Глава 18. Деловое покупательское поведение

рованием в прошлом. Эта ситуация имеет место в случае, если поку­пателю нравится продукт и условия продажи. Поэтому покупка не требует новой информации, покупатель не видит достаточных осно­ваний искать другие варианты и решение происходит по рутинному формату повторяющейся закупки. Неопределенность и риск практи­чески отсутствуют. 'Покупатель просто заказывает существующий продукт/услугу, используя готовый список доступных поставщиков. К таким закупкам относятся, например, офисные канцтовары и ус­луги по уборке помещений.

Маркетер, стремящийся гарантировать для своих товаров ситуа­цию прямой закупки, должен сконцентрировать усилия на поддерж­ке хороших отношений с покупателем посредством отличного серви­са и доставки. В таком случае конкуренты сочтут трудным представить уникальное товарное предложение, способное разорвать цепь повторяющихся закупок. Так, например, американская компа­ния OfficeMax поощряет прямые закупки, предоставляя своим поку­пателям возможность заказывать более 20 тыс. наименований офис­ных товаров через свой интернет-сайт с доставкой на следующий бизнес-день (www.officemax.com).

• Модифицированная закупка (modified rebuy). В этой ситуации покупатель стремится переоценить доступные варианты сделки. Он ищет некоторые преимущества в альтернативных предложениях, используя существующие закупочные схемы. Покупатель хочет изменить технические условия или цену, график доставки, поставщика. Неопределенность и риск модифицированной закупки выше, чем в прямой закупке. В такой ситуации покупатель оказывается, если маркетер позволяет ситуации прямой закупки ухудшиться в силу слабого сервиса или доставки. Примером модифицированной закупки является обновление информационных систем компании, заказ на обучение специалистов по новой программе в том же университете (либо по той же программе, но в другом университете). Модифицированная закупка — аналог решения проблемы средней, или ограниченной, сложности конечным потребителем.

Бизнес-маркетеры хотят побудить своих текущих потребителей делать прямые закупки, реагируя на все их потребности. С другой стороны, конкуренты пытаются побудить этих покупателей совер­шать модифицированные закупки, убеждая в преимуществах и уни­кальных достоинствах своих предложений.

• Закупка для новой задачи (new-task buying, new task purchase) — это ситуация первоначальной или уникальной закупки, как правило, дорогостоящего, сложного и важного предмета для использования в выполнении новой работы или для разрешения новой проблемы.

18.5. Типы решений делового потребителя и закупочных ситуаций 439

Это самая сложная ситуация деловой закупки, требующая значитель­ных усилий от лиц, принимающих решение, — аналог расширенного решения проблемы для потребительского рынка.

Закупка для новой задачи требует разработки сложной продуктной спецификации, квалификационных требований к поставщику и про­цедур для будущих закупок этого продукта. Для такой первоначальной покупки организационный покупатель нуждается в большом количе­стве информации, поскольку высока неопределенность и риск оши­бочного решения. Необходимо покупать то, что раньше не покупалось и у новых поставщиков. Поэтому покупатель тщательно оценивает альтернативные предложения и самих поставщиков. Решение о закуп­ке представляет собой многоэтапный длительный процесс, при этом на каждом из этапов принимается некоторое решение.

Ведение закупочной практики предполагает текущий анализ цен­ности покупки и анализ поставщиков. Покупатель периодически оценивает каждый компонент закупки с тем, чтобы своевременно удалить его или заменить более эффективным. Так, например, разра­ботчики самолетов давно осознали необходимость делать самолеты как можно более легкими. Анализ ценности закупок поддержал ис­пользование в конструкции самолета синтетического материала Kevlar компании DuPont, поскольку его вес меньше замещаемого ме­талла [Воопе el al., 2001, p. 314]. Анализ поставщиков ведется по таким показателям, как цена, качество продукта, сроки доставки, страхование обязательств и другим закупочным запросам. По резуль­татам такого анализа покупатель оптимизирует варианты закупок и состав поставщиков.

Примером закупки для новой задачи является закупка компани­ей корпоративной информационной системы, строительство собст­венного предприятия в чужой стране, госзаказ на создание авиакос­мических систем. Примером новой закупки может служить заказ NASA США аэрокосмической компании Boeing на управление кон­трактом и строительство Международной космической станции стоимостью 9,8 млрд долл. [Коммерсанта, 25 февраля 2000 г., с. 5].

Ситуацией новой закупки является крупнейший европейский проект Galileo, по масштабу сравнимый с Airbus или Анапе. В 2002 г. Еврокомиссия начала финансирование заказа Европейскому косми­ческому агентству (ESA) на управление программой разработки, про­изводства и запуска независимой европейской спутниковой радио­навигационной системы Galileo стоимостью около 4 млрд евро. Galileo — это 30 спутников и наземные станции, обеспечивающие точное определение и использование географических координат движущихся и стационарных объектов, с целью их поиска и управле-

440 Глава 18. Деловое покупательское поведение

ния их движением; это средство развития телекоммуникаций, в том числе геоинформационных систем и телемедицины в Евросоюзе. Galileo должна начать функционировать к 2008 г. и призвана устра­нить зависимость Евросоюза от спутниковой системы Navstar, нахо­дящейся в ведении Минобороны США.

Начальный этап программы 2002—2003 гг. — стадия разработок, НИОКР получил финансирование Еврокомиссии в объеме 1,25 млрд евро. Последующая стадия — запуск — предполагает совместное уча­стие в затратах публичного и частного секторов.

Оценка экономической эффективности программы и разработка ее бизнес-плана проводились с участием PricewaterhouseCoopers. Galileo должна создать 100 тыс. рабочих мест, а также рынок товаров и услуг с годовым объемом 9 млрд евро. Чистая приведенная стои­мость программы (NPV) на конец 2020 г. составила, по оценке PwC, 17,8 млрд евро.

На ESA возложена ответственность по определению миссии и требований к инфраструктуре и услугам системы, консолидация и поддержка общего рабочего плана по программе Galileo, оценка пред­ложений частных компаний по участию в программе, вопросы стан­дартизации, поддержка международных переговоров, интеграция и продвижение европейского геостационарного навигационного сервиса [www.europa.eu.int/comm/energy_transport/en/gal__intro _en.html].