- •Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации
- •Работа (профиль: Автосервис) На тему:" Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности "
- •Россия, Москва 2004 г.
- •1. Предисловие
- •1.1. Составляющие для анализа стратегического окружения
- •2. Разработка стратегии компании, комплексный анализ.
- •2.1. Сложившаяся ситуация на рынке услуг автосервиса.
- •2.2. Классификация так называемых «автосервисов»
- •3. Разработка модели «то ве» (как должно быть) компании
- •3.1. Каким должен быть наш идеальный автосервис?
- •Возникает вопрос – а возможен ли вообще такой автосервис?
- •3.2. Правовая среда бизнеса
- •3.3. Исходные данные о наличии ресурсов: на июнь 2002 года
- •3.4. Swot – анализ
- •3.5. Формирование портфеля альтернативных стратегий
- •3.6. Оценка ключевых областей проекта развития предприятия
- •3.7. Теория принятия решений, выбор начальной маркетинговой стратегии
- •По характеру услуг:
- •По взаимоотношению с клиентами:
- •3.8. Выбор Организационной Структуры Управления
- •Инноваторская организация
- •Начальная адхократическая координационная модель:
- •4. Сценарный анализ. Сколько нужно инвестировать в проект автосервиса?
- •4.1. В какой именно проект, если их может быть несколько?
- •4.2. Определение момента ликвидации предприятия
- •(Рисунок 8.)
- •Расчеты затрат, и доходов для «дерева решений»
- •5. Оптимизация при реализации решений в условиях риска
- •5.1. Матрица предприятия
- •5.2. Влияние «слабых сигналов» ("движение на красный свет")
- •Модель "движения на красный свет"
- •6. Контроль реализации стратегии
- •7. Заключение
- •8. Литература
3.3. Исходные данные о наличии ресурсов: на июнь 2002 года
1 Наличие свободных денежных средств 100 000$
2 Неудовлетворенность общим уровнем качества или ценой обслуживания.
3 Наличием опыта по строительству, оформлению и развитию бизнесов в сфере услуг.
4 Сложившаяся возможность приобрести помещение и начать его реконструкцию.
В связи с достаточно быстрыми изменениями в земельно-правовых отношениях срок окупаемости вложений, в нашем варианте, должен составлять 1.5 года.
На практике на полное оформление Исходно Разрешительной Документации в среднем уходит 1.5 года, причем мы сразу начинаем работать, параллельно получая необходимые документы. Оговоримся сразу в нашем случае это возможно, хотя и рискованно, вследствие налаженных личных контактов и небольшим изначальным масштабом бизнеса. В течение этого срока наше предприятие будет стараться, насколько возможно, не «светить» внешним обликом, наработать постоянных клиентов и осуществить возврат вложенных средств.
Предполагается, что в последующем будут проведены:
реконструкция фасадной части
уточнение видения будущего положения компании для разработки детального плана и программы проведения изменений в управлении и действия для достижения поставленных задач.
определение направления дальнейшего развития.
Мы подразумеваем проведение единой политики предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего, перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
возможность получения экономии от роста объема производства;
защищенность от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что...;
недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
сложности с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкий производственный ассортимент;
слабое представление о рынке;
слабое представление о конкурентах;
низкие маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
вертикальная или горизонтальная интеграция;
ускорение роста рынка.
Угрозы:
возможность появление новых конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
затухание делового цикла;
возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.
В дальнейшем мы будем дополнять каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой мы находится.
.