Матриця Бостонської консультативної групи

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичне значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих.

За допомогою матриці БКГ аналізуючи існуючі позиції конкурентів, а також прогнозується майбутній їх статус. Матриця БКГ дозволяє відповідати на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?

Матриця БКГ виконує дві функції:

1. дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;

2. розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому.

1-й квабрант охоплює групу з високим обсягом попиту на продукцію та незначною ринку продавця у порівнянні з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву “дикі кішки” або “важкі діти” (іноді застосовується термін “знаки питання”). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвідку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикова. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окуплятьсяю Для “знаків питання” необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу “зірок”. Вони повинні внести агресивну економічну політику.

2-й квадрант об’єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву “зірок”. Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища;

У 3-му квартанті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вказані підприємства носять назву “дойних коров”, оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву “кризи надвиробництва”. Для “дойних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;

4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попелу та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носят назву “собаки”, “вигнанці”, оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випаду, зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і способу досягти успіху там;

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.

Стратегічне планування визначає, що і коли хоче досягти організація. Але для виконання її цілей важливо знати, як реалізувати стратегії., тобто існує необхідність планування реалізації стратегії.

З моделі поданої на мал. ?? впливає, що реалізація стратегій здійснюється у двох напрямах:

• з використання адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил;

• з допомогою економічних важелів шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями.