Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

Предприятия могут располагать несколькими альтернативами своего развития при тех или иных вариантах изменения внешней среды. В качестве внутренних ограничителей выступают потенциальные возможности предприятия, жизненный цикл его продукции, состояние производственной системы и уровни экономического развития предприятия, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии. Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка неопределённости и риска затруднительна.

Хотя, имеется множество вариантов стратегических альтернатив, особо выделяют четыре основные:

• Рост (расширение) – осуществляется путём ежегодного, значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост производится путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель развёртывает сеть магазинов для реализации своей продукции или одна фирма по производству автомобилей приобретает другую). Рост может приводить к созданию конгломератов, т.е. объединению фирм в не связанных между собой областях.

• Ограниченный рост (поддержание) – характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

• Сокращение – уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом – стратегия последнего средства. В её рамках может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация –полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего – отделение от себя некотрыхх подразделений или видов деятельности.

3. Сокращение и переориентация – сокращение части деятельности до более управляемого уровня в попытке увеличить прибыль.

К стратегиям сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться.

- Сочетание – представляет собой объединение любых трёх упомянутых стратегий - придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

..У каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых является нелёгкой задачей. При стратегическом выборе у предприятия, как правило, возникают противоречия между тремя группами ориентиров:

1. между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объёма продаж,

2. между рентабельностью и гибкостью управления,

3. гибкостью управления и синергизмом – стратегия получения конкурентных преимуществ за счёт соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно представить в следующем виде:

1. Как анализируемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует возможности предоставляемые внешней средой и сильные стороны самого предприятия, а также не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то вероятней всего она обречена на неудачу.

2. Может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей, находится ли она в соответствии с корпоративной миссией?

3. Взаимосвязаны ли должным образом функциональные стратегии, обеспечивающие реализацию данной стратегической альтернативы?

4. Достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того, чтобы поддержать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идёт о вовлечении крупных активов?

6. Следует оценить также реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Существуют различные методики оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее организации. Одной из таких методик является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Окончательное решение о выборе определённой альтернативы принимается на собрание менеджеров высшего звена. Существуют различные приёмы по организации таких совещаний. Одним из таких приёмов является введение специальной ролевой должности – «дьявольского адвоката», работа которого состоит в выявлении потенциальных слабостей стратегических альтернатив. Этот приём возник в средние века и использовался иерархами католической церкви при принятии решений о канонизации.

Учёные и практики также разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М.Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультативной группы(БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D.Little, также проект PIMS(Profit Impact of Market Strategies). В настоящее время наиболее распространённым инструментом стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ - это инструмент , с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные её направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е., обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Одним из наиболее важных направлений использования портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы м целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне её.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, её хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приёмом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, у которых по одной оси фиксируют значение внутренних факторов или иначе перспектив развития рынка, а по другой – внешних или конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. С их помощью бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по определённым критериям.

Главным достоинством портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Обычно процесс портфельного анализа идёт по схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбивается на стратегические единицы бизнеса. Бизнес-единица должна:

• обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

5. Разрабатываются стратегии каждой бизнес единицы и бизнес-единицы с однородными стратегиями объединяются в однородные группы.

2. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.

Рассматриваемые далее портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надёжной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Различия методов портфельного анализа состоит в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.