5 Блок. Коммерциализация инноваций.

Покупка двух новых лифтов, их настройка и введение автоматизированной системы управления лифтов позволят полностью решить проблемы лифтов.

На введение этого решения потребуются следующие финансовые вложения:

1. На покупку новых лифтов – 4 млн. руб.

2. Демонтаж старых лифтов и смежного устаревшего оборудования – 300 тыс.руб.

3. Установка новых лифтов и пуско-наладочные работы – 1,5 млн.руб.

4. Установка новых кнопок вызова и их настройка – 60 тыс.руб.

5. Установка и настройка внешних датчиков – 50 тыс.руб.

Итого потребуется 5, 910 млн. руб.

Все нужды университета обеспечиваются за счет госбюджета и средств института. С сентября этого года институт перешел на полное самообеспечение. Доходы институт получает от исследовательской и производственной деятельности, а также от аренды помещений, и от платных студентов.

Опоздание на лекцию грозит для студентов непонятым уроком и дальнейшим отчислением за неуспеваемость. Около 30% студентов отчисляют ежегодно. Это где-то 700 человек, из них 1% могли бы остаться в институте, если бы не опаздывали на лекции (т.е. 7 человек). Средняя стоимость обучения – 100 тыс. руб. в год.

Ежедневно эти студенты питались бы в столовой, средний чек – 150 руб. Пользовались распечаткой, покупали бы канцтовары – 200 руб. в месяц, или 2400 в год.

Таким образом, ежегодный доход, связанный с введением новых лифтов, составит 2,758 млн. руб.

В таблице ниже представлены затраты и доходы в течение двух лет с начала внедрения решения, суммы представлены в тыс. руб., расчет ведется по кварталам.

Месяцы	0	3	6	9	12	15	18	21	24	27	30
расходы	5910	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
доходы	0	689,5	689,5	689,5	689,5	689,5	689,5	689,5	689,5	689,5	689,5
NPV	-5910	-5220,5	-4531	-3841,5	-3152	-2462,5	-1773	-1083,5	-394	295,5	985

Таким образом, введение решения окупится за 2 года и один квартал.

Заключение

Уровень ресурсной составляющей инновационной активности организации представляет собой основу для выбора той или иной инновационной стратегии. В сущности, основной фактор, который оказывает влияние на выбор стратегии управления инновационным процессом – это объем имеющихся у организации начальных средств.

Первая стратегия, которой инстинктивно придерживается большинство инновационных предприятий, – стратегия «интегратора». Она подразумевает самостоятельное управление всеми процессами разработки и продвижения продукта на рынок.

Вторая стратегия носит название «организатор». Организатор фокусируется лишь на некоторых процессах разработки и коммерциализации продукта, а в остальном зависит от партнеров, которые выполняют необходимые виды работ.

Третья стратегия – стратегия «лицензиара»: в этом случае компания продает лицензию на изобретение или ноу-хау другой организации, которая, в свою очередь, разрабатывает и выводит продукт на рынок.

Таким образом, менеджеры имеют возможность выбирать: разрабатывать инновации самостоятельно, привлекать к разработке партнеров или получать прибыль от продажи лицензий на изобретение.

В данной работе я придерживаюсь стратегии «организатор». Так как не было разработано ни новых видов подъемных средств, ни инноваций, ускоряющих уже существующие лифты. Предложенная инновация – скорее технологическая и управленческая, нежели техническая и не является радикальной, глобальной.

При выполнении работы была вычислена прибыль (рассчитывалась исходя из упущенной выгоды от неиспользования идеи) в размере 689,5 тыс. рублей, которая первое время будет покрывать обязательства, вложенные раннее (начисленные средства из бюджета ВУЗа). Срок окупаемости при не изменяемом размере дохода составит чуть больше 2 лет, что является положительной величиной при выборе проекта решения проблемы.

Главная проблема курсовой работы была в разработке путей решения проблемы длинных очередей перед лифтами в главном корпусе НИТУ «МИСиС». Таким образом, с помощью покупки двух новых лифтов и введения АСУ лифтов, была увеличена грузоподъемность лифтов, скорость их движения, а главное – распределен и уменьшен пассажиропоток. Метод является эффективным и довольно реальным.