2.3. Стратегия участников мса

Возникновение интенсивной глобальной конкуренции снизило эффективность традиционных конкурентных стратегий, став основной движущей силой создания международных стратегических альянсов. Образование и развитие международных стратегических альянсов вызывает качественные изменения в характере межфирменной конкуренции. Борьба ведется уже не между компаниями, а между группами фирм с общими интересами. Обращая внимание на эту тенденцию, современные исследователи говорят о революции альянсов. Одним из ее проявлений является развитие коллективной конкуренции.

Традиционные конкурентные стратегии, используемые при создании стратегических альянсов, в условиях развития после экономического кризиса не всегда могут приносить желаемые результаты. Более обоснованной в этих условиях выступает гибридная стратегия. Она представляет собой сочетание конкурентной стратегии и стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегии опоры на собственные силы организации в целях оптимизации ее позиции в отрасли. Первая из них направлена на повышение уровня конкурентоспособности альянса в целом на существующих и новых рынках, вторая — на усиление взаимодействия участников альянса в процессе достижения стратегических целей. Основная проблема состоит в разработке такой гибридной стратегии, которая укрепляла бы, а не подрывала устойчивое конкурентное преимущество альянса.²¹

Стратегия предприятий-участников стратегических альянсов должна быть направлена на использование к своей выгоде не слабостей, а сильных сторон конкурента. Данная стратегия должная предполагать предвидение действий конкурентов и противостояние неспровоцированной атаки. Иначе говоря, они объективно стоят перед необходимостью разработки гибридной стратегии.

Фирма должна найти такое сочетание различных видов стратегий, которое соответствовало бы многообразию внешней и внутренней среды той отрасли, в которой она ведет деятельность. Основная проблема при этом — как разработать гибридную стратегию, которая бы укрепляла, а не подрывала устойчивое преимущество организации. Многие коммерческие организации осознанно или неосознанно в той или иной степени проводят гибридную стратегию. Однако неосознанное ее использование может не только ухудшить результаты деятельности, но и привести к краху.

Как таковая конкурентная стратегия - это поиск благоприятного положения в отрасли (группе отраслей) или на рынке. Особенностью конкурентной стратегии альянса является то, что это стратегия не одной компании, а группы компаний. Как и любая другая методика, методика формирования конкурентной стратегии альянса, обладает определенной структурой. К ее основным элементам можно отнести следующие: принципы, цель и задачи, инструменты, структуры.²²

Основными инструментами конкурентной стратегии стратегических альянсов являются: конкурентный анализ, включающий в себя определение главных экономических характеристик туристской отрасли, движущих сил развития туристской отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития туристкой отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения собственной конкурентной позиции; система приоритетов; метод сравнительных характеристик.

Автономная и системная инновации различаются в выборе типа стратегии. При наличии у поставщиков автономных технологий, необходимых, но отсутствующих у данной компании, ей следует проводить в отношении поставщиков конкурентную стратегию. Это позволит заказчику получать поставки в необходимое время, в необходимом объеме и по конкурентной, рыночной цене.

Рыночные подходы могут столкнуться с серьезными проблемами, когда фирмы приходят к необходимости получения системной инновации, разработка и внедрение которой требуют координации деятельности всех ее создателей.²³

Механизмы коллективной конкуренции, применяемые стратегическими альянсами, постоянно совершенствуются. К одному из них относится использование нестандартных подходов к ведению конкурентной борьбы. Заслуживает внимания в этом отношении форма конкуренции, связанная со стремлением фирмы не применять жестких методов соперничества. Она получила название стратегия "айкидо" по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Суть данной стратегии заключается в переходе от силовой конкуренции к конвергенции, то есть к сотрудничеству посредством согласования интересов с конкурентами и образовании с ними партнерства. Стратегия айкидо вместо обычных рецептов, таких как поиск слабых мест конкурента и наступления на него, предлагает компании попытаться нейтрализовать сильные стороны противника. В соответствии с принципами айкидо, необходимо установить контроль над действиями конкурента, обратить его силу против него самого, а не атаковать его слабые места. Цель - не разрушение, а завоевание превосходства. Не уничтожение противника, а содержание победы за счет уклонения от борьбы. Ответ на действия компании-соперника аналогичным способом (например, ценовая конкуренция) осуществляется более искусным методом конкуренции - уклонение от атаки. Ответной мерой может быть, например, создание нового товара, отличающегося либо более низкой ценой, либо такой же, как у товара фирмы-конкурента. При использовании стратегии айкидо происходит переход от борьбы к сотрудничеству конкурентов в определенных областях деятельности.²⁴

Уровень сотрудничества и возможности координации между партнерами альянсов часто зависит от отсутствия конкуренции между ними. Эта точка зрения согласуется с традиционной экономической теорией, рассматривающей конкуренцию и сотрудничество как противоположности.

В случае единичного отношения между двумя фирмами на рынке сотрудничество и конкуренция, действительно, являются полярными противоположностями. Сотрудничество между субъектами уменьшается всякий раз, когда возрастает конкуренция. В более сложных ситуациях соотношение конкуренции и сотрудничества зависит от совокупности всех аспектов взаимоотношений между организациями, включая ожидание выгод от сотрудничества, отношения с третьей стороной и т. д.

В многосторонних отношениях два субъекта сталкиваются друг с другом более, чем в одной области. Сотрудничество в одной сфере может способствовать росту сотрудничества в другой. Соответственно, конкуренция в одной сфере сокращает сотрудничество в другой. Причина для подобной связи проста. Когда одна фирма получает выгоду от сотрудничества с другой фирмой по конкретному проекту, то существует меньше шансов на то, что каждая из них будет вести себя нечестно по отношению друг к другу в иных областях. Такая зависимость важна, поскольку многосторонние отношения широко распространены.

Баланс сотрудничества и конкуренции между партнерами может оказаться под влиянием внешних факторов. Когда каждая из двух организаций по отдельности строит свои отношения с третьей стороной, косвенный эффект данного взаимодействия может оказаться неоднозначным. Сотрудничество между двумя фирмами может возрасти при их сотрудничестве с третьей стороной. Но сотрудничество может также возрасти, когда две стороны конкурируют с общей для них третьей стороной. Возможно, общий соперник стимулирует более тесное сотрудничество. В обоих случаях две фирмы согласуют свое отношение к третьей стороне. Воздействие отношений с третьей стороной имеет важное значение в условиях современной коллективной конкуренции.²⁵

Указанные стороны взаимодействия партнеров оказывают непосредственное влияние на формирование гибридной стратегии фирм и ее результаты. Ее реализация происходит в сферах сотрудничества и конкуренции создаваемых альянсов, о чем свидетельствует табл. 5.3.

Практика показывает, что новейшие технологии, включая системные инновации, могут развиваться в рамках альянсов при условии, что в гибридных стратегиях их участников преобладает стратегия сотрудничества, а партнеры имеют уникальные компетенции и инвестируют достаточно средств по их поддержанию и расширению для сохранения стратегической позиции в альянсе. Фирмы должны концентрировать свои ресурсы на группе основных компетенции (функций), в то же время пользуясь услугами партнеров по вспомогательным.

Необходимо четко понимать, что некоторые стратегии в большей степени соответствуют сложившимся и прогнозируемым условиям развития внешней и внутренней среды, чем другие. Задача международного менеджера состоит в разработке (возможно комбинированной) стратегии, наилучшим образом соответствующей типам возникающих проблемных ситуаций.²⁶

Таким образом, управленческие и организационные характеристики успешно работающих МСА являются результатом соответствия выбранной стратегии, организационной структуры и производственного процесса условиям внешней среды и внутренним характеристикам партнеров по альянсу.