Заключение

К началу XXI в. определились основные направления развития стратегических альянсов. Стало очевидным, что важнейшей чертой субъектов производственно-хозяйственной деятельности все в большей мере становится использование потенциала предпринимательства внутри компаний. Организационные структуры компаний станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут производить, продавать и покупать товары и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Руководители автономных структурных подразделений компаний должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внутренней экономике компании, что и вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования информационных технологий и решения общих проблем.

Следует отметить, что при таких условиях компания необязательно должна осуществлять полный набор предпринимательской деятельности — от научных исследований до маркетинговых операций и реализации. Компании будут заключать договоры с другими фирмами для выполнения определенных функций на основе перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Производители, поставщики и покупатели также будут являться частью этой сети. Так называемые «внутренние рынки» или «организованные рынки» сокращают затраты по ведению учета и отчетности, способствуют предотвращению конфликтов и налаживанию кооперирования, так как создают прочную основу для деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие экономическую свободу внутри компаний, эффективнее могут провести организационные изменения.

Стратегические альянсы разных типов могут охватывать разные сферы деятельности компаний-участниц. Комплексные стратегические альянсы предполагают сотрудничество компаний по всему спектру операций и направлений деятельности. Функциональные альянсы охватывают только один из аспектов деятельности компаний, например производство, маркетинг, финансирование, НИОКР. Альянсы такого типа также получили широкое распространение.

Управленческие и организационные характеристики успешно работающих МСА являются результатом соответствия выбранной стратегии, организационной структуры и производственного процесса условиям внешней среды и внутренним характеристикам партнеров по альянсу.

Отечественные нефтегазовые компании осваивают эффективные формы стратегического взаимодействия и интегрируются в мировое хозяйство. Однако особенности экономики и специфика деловой культуры России в целом пока не отвечают важнейшим требованиям МСА, создаваемых с учетом долгосрочной перспективы, исходя из стабильности внешних условий для бизнеса.

Посредством создания МСА потенциальная или существующая конкуренция для фирмы может быть ослаблена или устранена, что позволит российским нефтегазовым корпорациям, а вместе с ними и экономике России в целом, стать конкурентоспособными на международном рынке, и быстро и безболезненно адаптироваться к требованиям современного глобального рынка

МСА являются важным средством проведения глобальных стратегий крупных российских нефтегазовых корпораций, которые в полной мере могут использовать потенциал этой формы сотрудничества. Их опыт свидетельствует о том, что успешные МСА повышают конкурентоспособность компаний и дают им возможность занять лидирующие позиции в своих отраслях.

Таким образом, в настоящее время международные стратегические альянсы являются одним из ключевых инструментов для создания современной конкурентоспособной экономики.