- •Практическое занятие №1 Анализ макросреды
- •Практическое занятие №2 Анализ непосредственного окружения
- •2. Анализ факторов конкуренции
- •3. Анализ положения конкурентов на рынке
- •4. Выявление целей и стратегий конкурентов
- •5. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
- •Сравнительные характеристики основных факторов конкурентоспособности фирм-конкурентов
- •Практическое занятие №3 Анализ микросреды организации
- •1. Эффективность действующей стратегии компании
- •2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз
- •Основные факторы конкурентоспособности фирмы
- •3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам
- •4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками.
- •5. Разработка матрицы решений как результата swot –анализа
- •Матрица для осуществления swot –анализа
- •Практическое занятие №4 Разработка миссии организации
- •Практическое занятие №5 Формулировка стратегических целей организации
- •Практическое занятие №6 Матрицы стратегического выбора
- •Расчет весовых коэффициентов
- •Практическое занятие №7 Разработка продуктово-маркетинговой стратегии организации
- •1. Определение продуктового профиля.
- •1.1. Исследование жизненного цикла товара
- •4. Swot – анализ по продукту
- •5. Базовые конкурентные стратегии
- •7. Бкс по конкретным продуктам
- •1. Определение продуктового профиля.
- •3. Исследование жизненного цикла товара
- •2. Swot – анализ по продукту
- •5. Базовые конкурентные стратегии
- •6. Главные и основные конкуренты
- •7. Бкс по конкретным продуктам
- •Список литературы
Практическое занятие №5 Формулировка стратегических целей организации
Цель работы: изучить существующие подходы к целеполаганию в деятельности организации и научится формулировать ее стратегические цели.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.
Цели организации – это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.
Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.
Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению и планированию.
Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель – понимание цели как желательного состояния системы.
Другие исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания – понимание цели как направление развития.
В соответствии с первым подходом к целеполаганию, можно выделить сферы установления целей, направления установления целей и показатели, которые позволяют оценить количественно достижение или не достижение соответствующей цели.
Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели (табл. 16).
Таблица 16
Сферы, направления и показатели достижения целей
|
Сферы установления целей |
Направления установления целей |
Показатели |
|
Доходы организации
|
Прибыльность |
величина прибыли |
|
рентабельности |
||
|
доход на акцию и т.д. |
||
|
Положение на рынке |
доля рынка |
|
|
объем продаж |
||
|
доля рынка относительно конкурента |
||
|
доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.д. |
||
|
Производительность |
издержки на единицу продукции |
|
|
материалоемкость |
||
|
отдача с единицы производственных мощностей |
||
|
объем производимой продукции в единицу времени и т.д. |
||
|
Финансовые ресурсы |
структура капитала |
|
|
движение денег в организации |
||
|
величина оборотного капитала и т.д. |
||
|
Мощности организации |
размер используемых мощностей |
|
|
количество единиц техники и т.д. |
||
|
Разработка, производство продукта и обновление технологии |
сроки и объемы производства продукта |
|
|
сроки выведения продукта на рынок |
||
|
качество продукта |
||
|
величина затрат на выполнение НИОКР |
||
|
сроки введение в действие нового оборудования |
Окончание табл. 16
|
Сферы установления целей |
Направления установления целей |
Показатели |
|
Работа с клиентами |
Повышение эффективности |
Скорость обслуживания |
|
Число жалоб |
||
|
Работа с сотрудниками |
Изменение в организации и управлении |
Задания по срокам организационных изменений |
|
Человеческие ресурсы |
Квалификация работников |
|
|
Повышение квалификации работников |
||
|
Количество пропусков работы |
||
|
Текучесть кадров |
||
|
Социальная ответственность |
Оказание помощи обществу |
Объем благотворительности |
|
Сроки проведения благотворительных акций |
В соответствии со вторым подходом можно выделить ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели. Эти ключевые пространства по существу представляют собой подсистемы организации, эффективное функционирование которых определяет и эффективное функционирование организации как системы (табл.17).
Таблица 17
Ключевые пространства установления целей
|
Ключевое пространств |
Цели |
|
Положение на рынке |
– завоевание лидерства в определенном сегменте рынка; – увеличение доли рынка предприятия до определенного размера; |
|
Инновации |
– освоение новых рынков с применением новых способов ведения бизнеса; – применение новых технологий в производстве, учете, маркетинге и т.д.; |
Окончание табл. 17
|
Ключевое пространств |
Цели |
|
Маркетинг |
– выход на первое место по продаже определенного товара; –создание определенного имиджа у товара; –улучшение обслуживания клиентов |
|
Производство |
– достижение наивысшей производительности труда; – повышение качества продукта; – снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами |
|
Финансы |
– сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов; – рациональное использование финансовых ресурсов |
|
Управление персоналом |
– сохранение рабочих мест; – обеспечение приемлемого уровня оплаты труда; – улучшение условий труда; повышение мотивации труда |
|
Менеджмент |
Определение критических сфер управленческого действия |
Третий подход представлен в исследованиях Г. Гринли, который дает свою интерпретацию подхода к целеполаганию, которая по его словам родилась как компиляция разработок различных ученых исследователей (табл. 18).
Таблица 18
Характеристика целей развития предприятия
|
Группа 1. Цели направления развития |
|
|
А) Лидерство на рынке
|
– конкурентные позиции; –уровень инноваций; – опережение в области технологии |
|
Б) Распространение на рынке
|
– число рынков (сегментов) –число групп потребителей; – число отраслей; – число стран |
|
В) Обслуживание потребителей |
– надежность продукта; – качество продукта; – полезность продукта |
Окончание табл. 18
|
Группа 2. Цели, характеризующие эффективность функционирования системы |
|
|
А) Рост
|
– объем продаж; – объем производства; –уровень доходов (прибыли); – выручка |
|
Б) Прибыльность |
– по отношению к рабочему капиталу (собственным оборотным средствам); – по отношению к активам; – по отношению к уставному фонду; – доход (прибыль) на объем продаж |
|
Группа 3. Внутренние цели |
|
|
А) Продуктивность (рентабельность) |
– продажи на общие активы; – объем запасов; – cрок выплаты кредитов; – ликвидность; – накладные расходы на объем продаж |
|
Б) Персонал |
– отношение между работниками и микроклимат; – продвижение персонала; – среднее вознаграждение работников; – объем продаж на одного работника |
|
Группа 4. Внешние цели |
|
|
А) Социальная ответственность |
– имидж организации; – использование ресурсов; – общественная активность; – благосостояние жителей местности, где расположено предприятие; – отношение цена/доход (ограниченный уровень рентабельности) |
К числу основных характеристик целей относят:
Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких и ясных измеримых формах руководство создает базу для принятия решений.
Горизонт планирования. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должны быть выражена цель.
Достижимость. Цели должны быть реальными (не превышали возможностей предприятия).
Непротиворечивость. Действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению других.
При формулировке стратегических целей осуществляют построение дерева целей, для этого осуществляют декомпозицию главной стратегической цели на соответствующие подцели.
Правила осуществления декомпозиции генеральной цели:
1. Общая цель должна содержать описание конечного результата;
2. Реализация подцелей каждого уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
3. При формулировке целей каждого уровня необходимо описывать желательные результаты, а не способы их получения;
4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы один из другого;
5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.
Задание:
На основе изложенных подходов к целеполаганию (первого и второго) разработать дерево стратегических целей организации, опираясь на правила осуществления декомпозиции генеральной цели и требований к основным характеристикам целей.