40. Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки для снижения стратегической уязвимости.

Если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ(стратегические зоны хозяйствования). в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов — стратегическая гибкость. Она дает возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.

Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте:

а) сначала убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения;

б) затем фирма убедится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.

Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдет по более «скользкой дорожке»: постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных, СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны: такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя.

Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности фирмы размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ.

Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости — это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

41. Оценка стратегической гибкости. Вопрос 42

42.Оценка положительного значения гибкости в случае опасности и оценка степени уязвимости фирмы.

Стратегическую уязвимость фирмы можно оценить по степени концентрации продаж и прибылей. Например, если более 90% продаж и 80% прибылей компании обеспечивают одна или две стратегические зоны хозяйствования, то в этом случае можно говорить о том, что в определенных ситуациях данная фирма может быть стратегически уязвима. Однако для более точной оценки состояния компании целесообразно дополнить проведенное исследование оценкой гибкости фирмы, т.е. ее способности адаптироваться к изменяющимся условиям без ущерба для своих конкурентных позиций. В этом осуществляется анализ характера и степени влияния на гибкость возможных стратегических неожиданностей. Процедуру анализа в этом случае можно разбить на несколько этапов.

Этап 1. Выявление наиболее вероятных и существенных для фирмы стратегических неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ее конкурентные позиции. К ним в первую очередь относятся такие факторы, как политическая нестабильность, стагфляция, изменение запросов потребителей, появление новых технологий, изменение трудовой морали, государственное регулирование хозяйственной деятельности, изменения управленческой деятельности и т.д.

Этап 2. Оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Экспертами оценивается влияние каждого фактора на каждую зону. Если влияние положительное, то данный фактор рассматривается как возможность и оценивается обычно по шкале от 1 до 10, если негативное - то как угрожающая проблема и оценивается по шкале от -1 до -10. Для каждой стратегической неожиданности оценивается вероятность ее возникновения и время влияния (краткосрочное - до пяти лет и долгосрочное - свыше пяти лет).

Этап3. Оценка гибкости каждой СЗХ путем суммирования всех положительных оценок стратегических неожиданностей по данной СЗХ с учетом вероятности их появления, а также всех отрицательных оценок по этой же СЗХ. Первая сумма показывает меру положительного значения гибкости в случае опасности, вторая - степень уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости данных СЗХ.

Этап 4. Измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования полученных оценок влияния данного фактора на каждую СЗХ компании с учетом вероятности его реализации. Алгебраическая сумма соответствующих показателей по всем СЗХ даст показатель влияния оцениваемой стратегической неожиданности на фирму в целом в случае возникновения этой неожиданности.

Этап 5. Расчет общего показателя гибкости фирмы. Данный показатель может быть получен как суммарный показатель гибкости всех СЗХ или как показатель суммарного влияния всех стратегических неожиданностей на компанию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Этап 6. Установление ориентированного показателя гибкости для фирмы. Данный показатель м.б. определен на основе максимальной доли прибыли фирмы, которая м.б.получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Кроме этого, фирма может установить свой ориентир гибкости, определив максимальную долю прибылей, которой фирма может рисковать в случае возникновения стратегической неожиданности.