26. Значение организационной культуры для реализации стратегии.

Часто изменения в работе организации или реализация определенной стратегии сталкиваются с трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которое встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Значение орг. культуры для реализации стратегии: 1)придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, является важным источником стабильности в организации; 2)способствует формированию чувства социальной защищенности сотрудников; 3)помогает работникам правильно интерпретировать происходящее и ориентироваться на реализацию стратегии и изменения в организации; 3)выделяет наиболее важное и существенное в организационных процессах; 4) стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; 5) способствует достижению более высоких показателей деятельности компании; 6) позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании; 7) способствует лучшей мотивации персонала; 8) является одним из ключевых факторов стратегии развития компании; 9) частично заменяет внешний контроль самоконтролем работников. 10)обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.

27. Процедуры увязки бюджетов и стратегий.

«Управление реализацией стратегии: четыре процедуры»

Первая новая процедура — трансляция видения — помогает руководителям прийти к единому пониманию видения и стра­тегии компании. Громкие заявления о планах сделать свою ком­панию лучшей в своем классе, поставщиком номер один или организацией с новыми возможностями, преследующие благие намерения, совсем не просто перевести на язык конкретного руководства к действию для отдельных подразделений. Чтобы люди действовали в соответствии с заявлениями о видении и стратегии, необходимо преобразовать эти заявления в целост­ную систему целей и показателей, одобренных всеми высшими руководителями компании и отражающих долгосрочные фак­торы успеха.

Вторая процедура — информирование и увязка — позволяет руководителям довести стратегию до сведения всех сотрудников организации и увязать ее цели с их индивидуальными целями и целями отдельных подразделений. О работе отделов компании, как правило, судят по их финансовым результатам, а индиви­дуальные формы поощрения привязаны к краткосрочным фи­нансовым целям. Благодаря сбалансированной системе показа­телей руководители могут добиться того, чтобы все служащие компании понимали ее долгосрочную стратегию и увязывали с ней индивидуальные цели и цели своих отделов.

Следующий процесс — бизнес-планирование — позволяет ком­паниям объединить финансовые и бизнес-планы. Сегодня почти все компании реализуют ту или иную программу преобразований, у каждой из которых есть активные сторонники, гуру и консуль­танты, и на каждую из них руководители высшего звена должны тратить время, силы и ресурсы. Руководителям довольно труд­но увязать столь разноплановые инициативы со стратегически­ми целями, поэтому результаты выполнения программ нередко разочаровывают. Однако когда используются высокие целевые показатели сбалансированной системы в качестве основы для распределения ресурсов и выбора приоритетов, появляется воз­можность осуществлять и координировать только те инициати­вы, которые ведут к достижению долгосрочных стратегических целей.

Четвертая процедура — обратная связь и обучение — обеспе­чивает компаниям возможность того, что мы называем «страте­гическим обучением». Обычные процедуры получения инфор­мации в порядке обратной связи и анализа позволяют, прежде всего, определить реализовала ли компания в целом, ее подраз­деления или отдельные служащие поставленные финансовые цели. Если же системы управления компанией основаны на сбалансированной системе показателей, она может оценить крат­косрочные результаты работы еще и с точки зрения клиентов, внутренних бизнес-процессов и роста и обучения, т. е. оценить свою стратегию в свете последних достижений. Таким образом, сбалансированная система показателей позволяет компаниям постоянно корректировать стратегии с учетом достигнутых ре­зультатов.