24. Концепция общих стратегий Портера. Значение и недостатки.

Лидерство в затратах – снижение затрат на производство продукции. Низкие затраты на изготовление продукции обеспечивают приемлемый уровень прибыли, даже при более низких ценах сравнительно с конкурентами. Кроме того, низкие цены одновременно являются барьером для появления новых конкурентов.

Условия эффективного применения стратегии: * чувствительность покупателей к изменению цен на продукцию (эластичность спроса); * наличие прямых товаров-заменителей; * наличие реальной возможности регулирования объемов продаж и масштабов производства.

Значение: * увеличение объемов производства; * уменьшение накладных затрат; * внедрение нового оборудования; * использование более дешевых ресурсов; * использование новых технологий и т.п.

Недостатки: чаще всего организации ошибаются с выбором стратегии, переоценив свои возможности управлять затратами.

Дифференциации – основывается на поставке на рынок товара с уникальными свойствами (высокое качество; разветвленная система филиалов для предоставления услуг; принципиальная новизна продукции; имидж фирмы и др.)

Значение: выделяет продукцию из продукции конкурентов; позволяет создать бренд.

Недостатки: барьером может выступать высокая конкуренция, в условиях которой трудно донести до потребителя ценность уникальных свойств продукции; затраты на создание уникальных свойств товара могут поднять цены слишком высоко и сделать его неконкурентоспособным.

Фокусирование - ориентация фирмы на определенный сегмент рынка. Если фирма способна удовлетворить стратегический сегмент лучше, чем это сделают конкуренты, значит она может увеличить свою часть на рынке.

Последовательность введения данной стратегии: 1) выбор 1 или нескольких сегментов рынка (группа потребителей, специфический географический рынок, ограниченная часть ассортимента продукции); 2) идентификация специфических потребностей потребителей в этом сегменте рынка; 3) поиск лучших, чем у конкурентов способов удовлетворения специфических потребностей потребителей.

Значение: позволяет удовлетворять особенные потребности потребителей целевого сегмента, используя персонализацию («изготовлено только для вас»).

Недостатки: возможно повышение затрат на обслуживание узкой стратегической целевой группы; сокращение различия в характеристиках потребностей узкой стратегической группы и рынка в целом (потенциальные затраты потребителей); за счет сегментации внутри целевой группы конкурентами, возможна потеря потребителя.

25. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур

Организационная структура управления - состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Линейная: управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Применяется на мелких предприятиях.

(+): *простота применения; *оперативное принятии стратегических решений; *быстрота приспособления к изменениям окружающей среды.

(-): *неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия; *ограничение инициативы у работников низших уровней управления; *высокие требования к компетенции руководителя, его полный контроль над организацией.

Функциональная: по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения (отделы производства, финансов, маркетинга и т.п.), работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления под единоличным начальством.

(+): *стимулирует деловую и профессиональную специализацию; *уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; *улучшает координацию деятельности.

(-): *нередко затрудняет координацию управленческих воздействий; *большая вероятность конфликтов в организации в связи с большей заинтересованностью функциональных отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации; *слишком медленная информационная связь «сверху вниз».

Данный тип организационной структуры подходит в условиях стабильности внешней среды, выпуска ограниченной номенклатуры товара, при решении стандартных управленческих задач (металлургическая, резинотехническая промышленность, отрасли, производящие сырьевые материалы).

Дивизиональная: сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля), при этом ключевыми фигурами в управлении становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Применяется в системе образования, коммерческих банках, торговых организациях.

(+): *обеспечивает эффективную реакцию предприятия на изменения окружающей среды по стратегически наиболее важным направлениям: продуктовому, региональному, потребительскому; *обеспечивает определенную самостоятельность своим подразделениям для повышения эффективности работы организации.

(-): *приводит к росту иерархичности, т.е. вертикали управления; *увеличивает затраты на содержание управленческого аппарата; *дублирование функций управления.

Адаптивные структуры управления:

Проектная: формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. При этом на организации создается специальное подразделение во главе с руководителем проекта. По завершении проекта стр-ра распадается.

(+): *обладает большой гибкостью и приспособляемостью к изменениям окружающей среды; *способствует внедрению новых производственных технологий; *ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, может применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.

(-): *при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого; *от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации – усложнение стратегических задач.

Матричная: решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Объединяет функциональный и проектный типы организ. стр-р.

(+): *позволяет достичь определенной гибкости, которая не присутствует в функциональных структурах; *можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; *дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур.

(-): *сложность, а иногда и непонятность структуры; *наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений; *при ее применении наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Матричная структура успешно используется в наукоемких производствах (в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.