Оценка кадровой политики персонала ооо «ашан»

Виды кадровой политики персонала	балл
Материальные стимулы	10
Моральные стимулы	9
Меры дисциплинарного стимулирования	8
Система информационного обеспечения	7
Продвижение по службе	6
Повышение уровня образования	5
Стабильность фирмы	4
Самоуважение	3
Самовыражение (возможность работать творчески)	2
Потребности высшего порядка (власть)	1

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом на предприятие ооо «ашан

3.1.Совершенствование  системы управление персоналом на предприятие ООО Ашан

Материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека.

В России наблюдается рост денежных доходов населения, среднемесячной заработной платы и минимального прожиточного минимума, хотя по их численным значениям Россия находится среди развивающихся стран.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. В рассматриваемой организации используется почасовая оплата труда, заработная плата делится на оклад и премиальную части в равных долях. И работодатель может лишить вас только премии всей или ее части в зависимости от провинностей. О размерах штрафа работник информируется заранее.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм опла­ты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемы­ми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обыч­но производится на основании различных критериев.

Таблица № 2

Оценка разных форм материального стимулирования

		Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
1		2			3
Зарплата
Для отдельного работника		Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Средняя Средняя
Для подразделения		Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Средняя
Для всей организации		Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Низкая
Премии / бонусы
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей			Очень высокая Высокая Высокая
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей			Высокая Высокая Высокая
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей			Высокая Высокая Средняя
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей			Очень высокая Высокая Высокая

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются. В компании ООО «АШАН» за основу материального стимулирования принята система штрафных санкций применяемых как для рабочего, так и для административного персонала. Премируются работники торговых точек за следующие заслуги:

• задержание покупателей с неоплаченным товаром (персонально)

• работу без больничных и административных в течение 6 месяцев (персонально)

• хорошие результаты по итогам ревизии (анализируется работа всего коллектива магазина)

• по итогам работы за год тринадцатая зарплата (анализируется работа всего коллектива магазина)

• работники магазина обеспечиваются бесплатной форменной одеждой.

Эти виды вознаграждения относятся к методам дифференцированного материального стимулирования.

Компания ООО «АШАН» предоставляет полный пакет социальных услуг. И в качестве материального стимула использует подарки в честь праздников (Новый год, 8 марта, День торговли и т.д.). Персонал магазинов самообслуживания проходит регулярный медицинский осмотр за счет фирмы.

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений выплачиваются практически всем работникам кампании то есть являются комплексным материальным стимулированием.

Помимо материальных вознаграждений в компании существует система материальных наказаний (штрафы).

Штраф – это наказание в денежном выражении за несоответствие работы критериям качества.

Несмотря на широкое распространение, штрафы в большой степени обладают демотивирующим эффектом. Оштрафованный сотрудник редко чувствует раскаяние – скорее он испытывает досаду и злость. По Российскому трудовому законодательству штрафы запрещены, сотрудника можно только лишить премии. (Книга директора магазина Практические рекомендации. Под редакцией С.В. Сысоевой 2012 год. С. 286).

Штрафные санкции по итогам месяца применяются к работникам ООО «АШАН» в следующих случаях.

По итогам месяца:

• излишки / недостачи по кассе более 30 рублей

1 – предупреждение

2 – 500 рублей

3 – увольнение

• нарушение установленной формы одежды

1 – предупреждение

2 – 300 рублей

• выход из универсама в рабочее время без разрешения, заведующего универсамом

1 – лишение 100% премии

2 – увольнение

• опоздание на работу

1 – предупреждение

2 – 200 рублей

3 – 100% премии

• прогул (отсутствие на рабочем месте более 4 часов) без уважительных причин

1 – 500 рублей

2 – увольнение

• появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения - увольнение

• отсутствие товарной позиции в закрепленном отделе

1 – 300 рублей

2 – 500 рублей

3 – 100% премии

• беспорядок в закрепленном отделе, на рабочем месте

1 – предупреждение

2 – 100 рублей

3 – 300 рублей

• выход из универсама по окончанию рабочей смены без досмотра сотрудником охраны и администратором - увольнение

• присутствие просроченного или бракованного товара в закрепленном отделе

1 – 300 рублей

2 – 500 рублей

3 – увольнение

В то время как вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат. Если штрафы – вычитания из зарплаты за ошибки и нарушения, то бонусы – прибавления к зарплате за отсутствие ошибок и нарушений

Штраф: Оклад 320 у.е. – Штраф 20 у.е. = 300 у.е.

Бонус: Оклад 280 у.е. – Бонус 20 у.е. = 300 у.е

Разница в том, что штраф сотрудник рассматривает «как у меня отняли», а бонус – как «мне прибавили».

Мотивация должна формировать желательное поведение, поэтому присутствие поощрений рядом со штрафами – принципиально [18].

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедли­вую, могут быть предприняты следующие меры:

1. Выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой сти­мулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

2. Лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

3. Выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

4. Постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Можно внести некоторые изменения в базу материальных стимулов. Например – сейчас в компании работает большое количество молодежи, которая, устраивая свою личную жизнь, остро нуждается в деньгах и берет кредиты в банках. Компания, на мой взгляд, могла бы выдавать льготные кредиты для сотрудников тем более, что одним из акционеров компании является банк «Уралсиб».

Существует так же проблема с транспортным средством: в связи с тем, что магазины нашей компании работают до 22 часов появляется проблема с транспортным средством в основном это касается сотрудников проживающих в другом городе (В Нижнем Новгороде работает очень большое количество жителей города Дзержинска). Просто необходимо организовать их доставку до места проживания или хотя бы компенсировать затраты на транспортные средства.

В 2014 году персонал магазинов компании «АШАН» кормили обедами. С января 2015 года по решению руководства обеды доставлять перестали, компенсировав их прибавкой к зарплате. Кто-то остался доволен кто-то нет, никого не спрашивали.

Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивает результативность самого процесса управления