Глава 1. Теоретические основы построения системы управления

персоналом в организации

1.1. . Основные элементы системы управления персоналом

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве .

Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием .

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

1. Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,

2. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект – управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития .

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Связь основных частей системы управления, их отношения характеризуются посредством информации, которая отражает материальные потоки и процессы производства. В общем виде эти отношения представлены на (рис. 1).

Рис. 1. Схема системы управления

С точки зрения кибернетики всякое управление представляет собой информационный процесс, состоящий из ряда процедур, связанных с восприятием, преобразованием и передачей информации. Представленная схема отражает особенности, присущие кибернетической системе, то есть системе управления любой природы (технической, биологической, организационной). Следует отмстить, что организационная система управления – самая сложная система .

Цель деятельности системы задастся управляющей подсистеме из внешней среды в виде директивных указаний о том, что делать (в виде плановых заданий или программ). Кроме того, на вход управляющей подсистеме поступают задания вышестоящих органов правления, сведения о спросе на продукцию, данные о материальных, трудовых и финансовых ресурсах и другие данные из внешней среды. Сюда же поступает информация из объекта управления о реальном ходе производственного процесса.

Задача управляющей подсистемы заключается в поддержании управляемой подсистемы в заданном состоянии или в улучшении ее состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, из управляющей подсистемы поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения в управляемой подсистеме.

Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления .

При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным – сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.

Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату. Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

Управление – это процесс достижения целей. Основные цели предприятия должны быть социальными, т.к. его деятельность направлена на удовлетворение потребностей, возникающих в обществе, как в целом, так и у отдельных его членов. Однако в своей деятельности предприятие преследует свои цели, которые можно условно поделить на четыре блока :

1. Экономические – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

2. Научно - технические – обеспечение желаемого научно-технического уровня продукции и повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

3. Производственно - коммерческие – эффективное производство и реализация услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью и качеством (для обеспечения экономических целей, соблюдения договорных обязательств и т.д.).

4. Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. В условиях перехода к рыночным отношениям принято как основную рассматривать экономическую цель. На рис. 2 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1 и II уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (III уровень). Но даже такой вариант позволяет говорить о значительной реорганизации структуры управления.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

На рис. 2 под соответствующими кодами обозначены следующие цели:

1. Обеспечение научно-технического прогнозирования;

2. Организация перспективных научно-технических разработок;

3. Сокращение длительности цикла «исследование — производство»;

4. Техническое сопровождение действующего производства;

5. Обеспечение высокого качества труда;

6. Техническое перевооружение производственного процесса;

3.7. Изучение рынка научно-технических разработок, реклама, коммерческая работа с потребителями,

3.8. Обеспечение соответствия тематического плана разработок научно-техническому потенциалу организации;

3.9. Изучение рынка по профилю выпускаемой продукции или оказываемых услуг, реклама, коммерческая работа с потребителем;

З.10. Обеспечение соответствия производственной программы и производственной мощности;

3.11. Обеспечение полноты и ритмичности материально-технического снабжения;

3.12. Обеспечение бесперебойной работы оборудования и его эффективного технического состояния;

3.13. Обеспечение ритмичности производственного процесса;

3.14. Обеспечение ритмичности сбыта продукции или своевременности оказания услуг.

На следующем уровне целей, сформированном по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту, по которой получают информацию о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов), между звеньями и объектами).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу, что в общем случае не является типичным. За основу при построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант оргструктуры будет формироваться по функционально-целевому признаку как наиболее распространенному. Систему целей для управления персоналом можно рассмотреть с двух позиций :

• Она должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они будут требовать у администрации.

• Необходим и ответ на другой вопрос, какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, и какие условия она для этого создает.

Блоки социальных целей работников предприятия и экономических целей администрации представлены на рис. 3 и 4.

Если эти группы целей не противоречат друг другу, то возможен успех управления и главная цель – достижение прибыли предприятия – достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Таким образом, главной задачей системы управления персоналом становится эффективное использование работника, обладающего знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, информацией и производительной силой. Для этого необходимо обеспечить соответствие качественных и количественных характеристик персонала указанным выше целям организации.

Экономическая цель

Социальная цель

Научно-техническая цель

Производственно-коммерческая цель

1-й уровень

Обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг

Рост объема реализации продукции или услуг

Реализация научно-технической продукции

Обеспечение качества продукции или услуг

Обеспечение перспективных технических характеристик разработок

2-й уровень

3-й уровень

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.6 3.11 3.12 3.13 3.14

Рис.2. Базовое дерево целей системы управления организацией

Удовлетворение социальных потребностей работника в условиях производства

Нормативные условия труда

Мотивация труда

Соблюдение психофизических и эргономических условий труда

Оплата труда (адекватная, как минимум, трудовым)

Обеспеченность социальной инфраструктуры

Стимулирование творчества

Возможность самореализации

Техническая вооруженность труда

Поддержка стремления сделать карьеру

Социально-психологический климат в коллективе

Правовая защищенность

Возможность реализации личных целей

Рис. 3. Система целей с точки зрения персонала организаций.

Прибыль предприятия

Достижения разумной степени мобильности персонала

Использование персонала в соответствии со структурой и условиями организации

Отбор персонала

Расстановка персонала

Развитие персонала

Поддержка здорового климата

Воздействие на мотивацию поведения

Создание нормальных условий труда

Оплата

Охрана труда

Отношения руководства и коллектива

Адаптация новых работников

Анализ рынка труда

Текущая периодическая оценка кадров

Создание творческой атмосферы

Связь с внешними организациями-источниками кадров

Соблюдение норм и условий труда

Трудовые взаимоотношения

Обучение персонала

Поддержка карьеры

Целенаправленное перемещение персонала

Служебное и профессиональное продвижение

Уровень конфликтности в коллективе

Обеспечение социальной инфраструктуры

Учет интересов

Деловая оценка кадров при отборе

Учет использования персонала

Создание «корпоративного» духа

Рис.4. Система целей администрации

Качественные характеристики включают:

1. Способности (уровень образования, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.).

2. Мотивации (профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру).

3. Свойства (качества личности, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Одновременно с основными задачами могут решаться задачи дополнительные, управление которыми осуществляют другие службы предприятия. Это охрана труда и техника безопасности, расчет и выплата заработной платы, услуги в области социальной инфраструктуры.

Система целей, описанная выше, служит основой определения состава функций управления. В иерархической системе управления организацией объекты и носители функций управления персоналом выглядят так (см. рис. 5).

Опираясь на основные положения психофизиологии труда, предстоит разработать в каждой организации рациональный режим труда и отдыха, установить научно-обоснованное чередование периодов работы с периодами отдыха, обеспечивающие высокий уровень работоспособности и производительности труда работающих. Для разных видов труда должны проектироваться различные режимы труда.

Рис. 5. Объекты и носители функций управления персоналом в системе

управления организацией

В этой связи большой интерес представляет опыт развитых зарубежных стран, где получила широкое распространение практика применения гибких форм режима труда и отдыха, позволяющих учитывать интересы работающих, конкретные условия их труда и быта [6, 39]. Многие фирмы вводят для своих сотрудников скользящие графики рабочего времени, с тем, чтобы дать им возможность успешно согласовывать свои бытовые проблемы, занятия в учебных заведениях с работой на производстве. Для различных категорий работающих часто устанавливаются в этих целях так называемые «альтернативные расписания». Для работников пожилого возраста, лиц с пониженной трудоспособностью может устанавливаться «нестандартное рабочее время» – неполный рабочий день, неполная рабочая неделя.

Одной из важных и вместе с тем очень сложной задачей, которую необходимо решить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстановиться.

Проблема интенсивности труда, производственного утомления с особой остротой встает в массовом производстве при работе на конвейерах, для которых характерны принудительный ритм, дробное разделение труда, выполнение рабочими однообразных, кратковременных операций. Повышенная утомляемость возникает здесь под влиянием монотонности труда, когда в работе участвуют одни и те же группы мышц, одни и те же участки нервной системы. Происходит прогрессирующее нарастание переутомления отдельного участка нервной системы, или, как говорят физиологи, происходит «долбление в одну нервную клетку».

В этой связи перед специалистами по управлению персоналом возникает задача разработать и осуществить систему мероприятий для устранения вредных воздействий монотонности, снижения производственного утомления работающих. В этих целях могут быть рекомендованы следующие мероприятия :

• установление регламентированных перерывов для отдыха в течение дня (перерывы следует назначать к началу периода повышенной утомляемости);

• введение активного отдыха (выполнение легких физических упражнений, в которых участвовали бы преимущественно те группы мышц, которые не принимали участия в выполнении операции);

• чередование исполнителями операций на протяжении смены; укрупнение операций, позволяющее уменьшить монотонность и повысить содержательность труда;

• внедрение коллективных, бригадных форм организации труда, позволяющих отказаться от жесткого закрепления исполнителей по рабочим позициям и производить более гибкую расстановку рабочих с учетом их квалификации и индивидуальной производительности труда, а также осуществлять укрупнение операций, смену операций исполнителями внутри смены.

Наиболее же радикальным решением этой проблемы является вообще отказ от конвейеров, от принудительного ритма, переход на новые, более гибкие групповые формы организации труда и производства. Именно по этому пути и пошли многие фирмы развитых зарубежных стран.

Особую тревогу вызывают неблагополучные условия труда работников отечественных организаций. Административно-командная система оставила здесь тяжелое наследство. Дело в том, что в условиях централизованного планирования администрация организации не была экономически заинтересована в работе по улучшению условий труда. Организациям было проще и выгоднее составить списки работающих в неблагоприятных условиях труда, утвердить эти списки в ЦК профсоюза и в Министерстве и получать под эти списки дополнительный фонд оплаты труда, средства на спецпитание, чем тратить силы и средства на переоснащение производства более современным оборудованием, на внедрение новой технологии [2].

При переходе к рынку положение с условиями труда еще более обострилось. Организации, для того чтобы выжить в сложных, нестабильных условиях переходного периода, ищут всевозможные пути сокращения издержек производства. И одними из первых попадают под сокращение расходы, предназначенные для улучшения условий труда. К тому же и сами работающие из-за боязни потерять место соглашаются на работу и в неблагоприятных условиях.

В условиях рынка принципиально меняется сам подход к решению проблемы улучшения условий труда. Если раньше дополнительные расходы на компенсацию неблагоприятных условий труда организации не очень беспокоили, так как они производились за счет государства, то теперь приходится все оплачивать из своего кармана. Приходится подсчитывать потери, которые несет организация на выплаты и компенсации; сопоставить их с возможными расходами на внедрение новой техники и прогрессивной технологии, позволяющих кардинально улучшить условия труда работающих; определять приоритетность и очередность участков производства, куда предполагается вкладывать средства.

Меняется и организация работы по улучшению условий труда. Если раньше организациям достаточно было составить списки работающих по профессиям с вредными условиями труда и получить затем у государства средства на льготы и компенсации, то теперь все эти списки потеряли свое значение, и предстоит определять фактическое положение с условиями труда на каждом рабочем месте.

Значительная часть объема работ по управлению кадрами, как в отечественной, так и в зарубежной хозяйственной практике лежит на руководителях производственных подразделений. Целостная концепция управления персоналом как функциональная подсистема организации и, соответственно, четкое выделение функций системы управления персоналом в отечественной литературе практически отсутствовала. Руководители же, не получая консультативной помощи, при слабо развитых кадровых службах, не всегда правильно подходили к формированию стиля и методов руководства. Это отрицательно сказывалось как на моральном климате в коллективе, так и на общей управленческой культуре [9].

И. Хентце – один из ведущих немецких авторов – выделяет несколько функций службы управления персоналом в зарубежных организациях [17]. Рассмотрим их в таблице 1.

Таблица 1

Функции и задачи системы управления персоналом

Функции	Задачи, решаемые в процессе выполнения функций
1. Определение потребности в персонале	• Планирование качественной и далее количественной потребности в персонале • Выбор методов расчета количественной потребности в персонале
2. Развитие персонала	• Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений • Организация и проведение обучения
3. Использование персонала	• Определение содержания и результатов труда на рабочих местах • Производственная социализация • Адаптация персонала в трудовой деятельности • Упорядочение рабочих мест • Обеспечение безопасности труда • Высвобождение персонала
4. Мотивация результатов труда и поведения персонала	• Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения • Управление конфликтами • Использование материальных стимулов: оплата труда, участие в прибылях фирмы • Использование прочих стимулов: социальные гарантии, регулирование рабочего времени, стиль и методы руководства
5. Информационно-правовое обеспечение	• Правовое регулирование трудовых взаимоотношений Учет и статистика персонала • Информирование коллектива и внешних организаций по внешним вопросам • Разработка кадровой политики

Роль и статус службы управления персоналом во многом зависят от финансового и организационного состояния организации, возможностей ее развития и позиции руководства по отношению к кадровой службе. В экономически развитых странах в части функций системы управления персоналом можно отметить следующие тенденции [6]:

• линейные руководители подразделений «берут на себя» полномочия и ответственность и одновременно проводится непрерывное обучение руководящего состава;

• часто службы управления персоналом в начале своей работы наделены лишь консультативными функциями, но, по мере своего развития, наделяются управленческими полномочиями и непосредственно участвуют в руководстве организацией;

• широко развилась сеть консалтинговых и посреднических фирм, а также сотрудничество между организациями по реализации задач управления персоналом;

• в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, государственных органов и информационных служб отмечается развитие международных контактов и формирование единой международной школы управления персоналом.