UMK_po_Menedzhmentu_modul_2

вать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости, в отличие от типичной департаментизации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже своих возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Преимущества:

1)соединяет преимущества, присущие всем структурам;

2)гибкость, т.е. возможность можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

Проблемы:

1)возможны только для крупных организаций;

2)требуют топ-менеджмента высокой квалификации и опыта.

4.2. Совет директоров как орган управления акционерной компанией

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами ─ президентом, вицепрезидентом) ─- Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков первым делом является создание такого Совета.

Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:

1)хороший состав управленцев;

2)хороший план дела;

3)хорошие вкладчики;

4)хороший Совет директоров.

62

Функции Совета директоров

А. Соблюдение интересов вкладчиков:

работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;

способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;

доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:

рассматривать и принимать финансовые программы,

устанавливать и объявлять дивиденды;

устанавливать и контролировать политику по акциям;

одобрять бюджет на год;

предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:

проверять исполнительскую дисциплину;

определять общую политику компании;

влиять на содержание и качество долгосрочного плана;

представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:

следить за изменениями в оргструктуре;

избирать председателя совета и других руководителей;

утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;

рассматривать работу президента;

одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям

иотстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;

устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:

одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;

определять необходимый объем информации, представляемый Совету президентом;

63

вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

Е. Разное:

определять политику окладов, пенсий, премий;

следить за моральным климатом;

назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год существования фирмы, дважды в квартал во второй и далее ежеквартально [8].

4.3.Типы управленческих структур по взаимодействию

свнешней средой

Взависимости от того, насколько организация способна приспосабливаться к изменениям в окружающей среде, выделяется два типа управления организацией: механистический (бюрократический) и органический (адаптивный).

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. При этом термин «органический» как бы придает организации качества живого организма.

4.3.1. Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Механистическими по своей сути являются все органы государственного управления. Даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, доро-

64

ги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации, основными преимуществами которой являются универсальность, предсказуемость и производительность.

4.3.2. Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется сложная внешняя среда.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Противоположность характеристик механистического и органического типов организаций представлена в табл.4.2.

Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять, всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органиче-

ском подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше; движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система материального вознаграждения и формального контроля.

Руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.

65

Таблица 4.2 Характеристики механистических и органических организации

66

4.4.Типы организаций по взаимодействию с человеком

Взависимости от характера взаимодействия организации со своими сотрудниками выделяют корпоративные и индивидуалистские типы организаций.

4.4.1. Корпоративная организация

Корпоративная организация (корпорации) как социальный тип организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечивавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы. Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу. В средневековой Европе они существовали в виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковыми стали хо-

67

зяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии. В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Объединение людей в корпоративной организации происходит че-

рез их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятель-

ность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внут-

ренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда

— тенденция к уравниловке. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй». Интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти.

Важным условием и способом поддержания существования корпо-

ративной организации является постоянное поддержание в ней дефи-

цита тех или иных ресурсов. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа или вся организация. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он должен быть способен на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсюда — ложная соли-

дарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства может вынуждать руководителя к популистским действиям. Борьба за сторонников в организации

68

больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения.

Корпоративной организации соответствует двойная мораль в поведении ─ мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование, поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки, но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации. Межличностные отношения порой опосредствуются aнтисоциальными ценностными ориентациями.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность. Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Действует принцип «организация всегда права».

4.4.2. Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», эдхократическим структурам. В эдхократических организациях наивысшей ценностью является компетентность. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так

же как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим ус-

69

ловиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации гос-

подствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократи-

ческих процессов. Так, управление по целям (технология управления, предложенная Питером Друкером) и участие в управлении сотрудников, не являющихся управленцами (партисипативное управление), являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования, систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строится вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. Действует пра-

вило, что не существует решения в организации независимо от рас-

смотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принима-

ется, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают

70