UMK_po_Menedzhmentu_modul_2
.pdf1.Продуктовая дивизиональная структура имеет более высокий уровень горизонтальной дифференциации, чем линейнофункциональная.
2.В матричной структуре каждая группа менеджеров по продукту может выступить как автономный центр прибыли.
3.Различные типы структур управления могут рассматриваться как альтернативные способы реализации стратегии фирмы.
4.Одной из причин того, что компании переходят от линейнофункциональных структур управления к дивизиональным продуктовым является усложнение ситуации продукт/рынок.
***
5.Преимущества и проблемы вертикальных, горизонтальных связей в организации.
6.Какие типы связей всегда формализуются (прорисовываются) при проектировании организационной структуры управления.
7.Какие типы связей обычно не формализуются (прорисовываются) при проектировании организационной структуры управления.
8.Способы формализации горизонтальных отношений.
9.Какие из подразделений осуществляют функциональные связи по отношению к другим?
10.Какие типы власти лежат в основе различных типов связей?
11.Какие типы структур управления можно отнести к механистическим, а какие – к органическим?
12.Преимущества и проблемы каждого их типов структур управле-
ния.
13.Какие функции выполняют работники штабного аппарата?
14.В чем основное отличие матричной структуры от других типов?
15.Подвиды матричной структуры управления.
16.Отличие конгломератной структуры от дивизиональной.
17.Преимущества и проблемы, ситуации использования, предпочитаемые типы власти в органических и механистических, корпоративных и индивидуалистских организациях.
Вопросы высокого уровня сложности
1.Типы дивизиональных структур управления, их сущность, ситуации применения, преимущества и проблемы.
2.Примеры реальных организаций, имеющих тот или иной тип структуры управления.
41
3.Какие типы власти предпочтительно используются в организациях различных типов?
4.Примеры реальных эдхократических организаций, их преимущества и проблемы.
5.Что входит в функции Совета директоров?
6.Какие типы связей реализуются Советом директоров.
ЗАДАНИЕ К ПРАКТИЧЕСКОМУ ЗАНЯТИЮ 5
Методика проведения занятия «Типы организационных структур управления» представлена в §5 [1].
Перед практическим занятием каждому студенту индивидуально необходимо:
1)повторить материал лекций по темам внутренней и внешней сред, SWOT-анализа в §§3.1 [2], 3.2, 3.3 данного пособия (лекции 3, 4);
2)распечатать и прочитать кейсы, подчеркнуть наиболее важные мысли и факты, подготовить ответы на вопросы;
3)найти собственные примеры того, как воздействие факторов и характеристик внешней среды заставляет организацию изменять элементы своей внутренней среды.
На практическом занятии будет проведена командная игра или обсуждение типов организационных структур и их анализ на конкретных примерах.
Лекция 5
4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
Большинство организаций являются открытыми, сложными социотехническими системами. Сложная система – система с разветвленной структурой и со значительным количеством взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (подсистем), которые характеризуются различными целями, функциями, задачами, имеют разные по своему типу связи. Рассмотрим типы организаций, выделенные с точки зрения следующих взаимодействий [5]:
1)подразделение– подразделение;
2)организация– внешняя среда;
3)группа– группа, индивид– организация.
42
4.1. Типы организаций по взаимодействию подразделений
4.1.1. Типы связей в организации
Разделение труда между различными сотрудниками и отделами неизбежно вызывает необходимость координации их деятельности, посредством устойчивых связей или взаимодействий в организации. В организации выделяются следующие основные типы пар связей:
вертикальные и горизонтальные;
линейные и функциональные;
формальные и неформальные.
Вертикальные и горизонтальные связи
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации. Они формализуются в процессе проектирования организации и изображаются на всех возможных ее схемах, указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Вертикальное взаимодействие еще называют субординационным. Оно осуществляется, прежде всего, с помощью распорядительства, т.е. выдачи приказов, поручений, заданий исполнителям. Распорядительство основано на субординации – служебном подчинении младших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимостью. В соответствии с ней руководители имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их неукоснительного выполнения. В отношении вертикальных связей еще используется понятие вертикальной координации, в процессе которой вышестоящее звено обеспечивает единство и согласованность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев.
Преимущества вертикальных связей:
служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации;
решают проблемы власти и влияния.
Проблемы вертикальных связей:
«эффект испорченного телефона» – информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга, что приводит к искажениям, излишним затратам;
43
возможны излишняя централизация власти, потери времени на принятие решений, потери адаптивности организации, демотивация нижестоящего персонала и др.
Механизм субординации необходимо дополнять механизмом
координации. Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями организации, но принадлежащим различным «ведомствам». Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Горизонтальное взаимодействие еще называют координацион-
ным.
Плюсы горизонтальных связей:
обеспечивают согласование самостоятельных действий частей организации в интересах достижения общей цели;
экономят время и повышают качество взаимодействия;
укрепляют вертикальные связи и делают организацию более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях;
развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.
В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Обычно в документах организации не указывается когда и как осуществлять связи равными по статусу частями организации. Поэтому важно изучать практические способы установления таких связей.
Способы формализации горизонтальных отношений:
назначаются заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, для осуществления двусторонних контактов между подразделениями, или же координаторы — руководители проектов, программ, нацеленных на получение одного определенного результата;
создание совещательных структур, целевых групп и команд, со-
стоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем;
прямые личные контакты между менеджерами, например, в процессе взаимного консультирования, проведения совместно разработанных мероприятий, регулярных совещаний;
44
неформальная координация, основанная на инициативной деятельности рядовых сотрудников;
наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.
Линейные и функциональные связи
Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненны-
ми, это вертикальные связи, они выступают в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.
Функциональные (штабные) связи имеют совещательную приро-
ду, и обеспечивают информационное обеспечение деятельности, выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.. Функциональные связи могут идти к директору, например, от отдела НИОКР, маркетинга или помощника директора.
Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации показаны в табл. 4.1.
Таблица 4.1 Соотношение линейных и функциональных связей
с аспектами деятельности организации
Формальные и неформальные связи
Формальные связи — это связи субординации и координации, регулируемые установленными в организации целями, политикой и
45
процедурами. Формальные связи определяются в структуре управления, прописываются в должностных инструкциях, особенно в части описания характера отношений между различными должностями, например, между директором завода и начальником цеха.
В основе неформальных отношений и связей лежат отношения между конкретными индивидами, а не между установленными должностями. То есть это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком – директором, и конкретным человеком – начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как на формальных должностях работают конкретные личности, которые имеют свое мировоззрение, ценности, принципы, амбиции, черты характера, цели и т.д. Реальные люди могут строить свои отношения не так, как это предписано.
Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.
4.1.2. Основные типы управленческих структур по характеру связей между подразделениями
Организационная структура управления (управленческая структура) – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений и органов управления (должностей, подразделений и служб), обособившихся в процессе разделения труда, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационным каналами. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис.4.2):
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
дивизиональная;
матричная (проектная, программно-целевая);
конгломератная (множественная).
46
Рис.4.2. Типы организационных структур управления
Линейная структура управления
В линейной структуре преобладает линейная форма связей
(рис.4.3).
Условные обозначения:
Р1 ─ линейный руководитель высшего уровня; Р2 ─ линейный руководитель среднего уровня; И ─ исполнитель.
Рис.4.3. Линейная структура управления
47
Сущность линейного типа структуры управления в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, небольшие подразделения, участки, филиалы предприятий, осуществляющие несложное производство.
Преимущества линейных структур:
установление четких и простых взаимосвязей между отделами;
непротиворечивость и согласованность распоряжений;
оперативность в принятии решений;
полная ответственность руководителя за результаты работы;
единство распорядительства и ответственности сверху донизу;
согласованность действий руководителя и исполнителей.
Проблемы линейных структур:
высокие требования к быстроте реакции руководителя, способности перерабатывать большие объемы информации, умению участвовать в многочисленных контактах, компетентности во всех областях деятельности подчиненных;
перегрузка руководителя;
в сложных ситуациях повышается риск некомпетентности и несвоевременности принятия решений;
эффективность управления ограничивается способностями и возможностями руководителя,
Функциональная структура управления
Функциональная структура управления характеризуется преоб-
ладанием функциональных связей (рис.4.4), выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.
48
Условные обозначения:
РА, РБ, РВ — функциональные руководители по функциям А, Б, В Рис.4.4. Функциональная структура управления
Эту структуру используют при большом количестве специализированных работ в организации. Выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. В свое время Ф.Тейлор предложил функциональную структуру управления производством, при которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. Такой подход оказался нежизнеспособным, так как нескоординированные решения специалистов неизбежно вступают в противоречие друг с другом, возникает борьба за приоритетность указаний. Функциональная структура может использоваться в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей, например, в научно-исследовательских и проектных организациях.
Преимущества:
1)повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;
2)повышение гибкости структуры, которая реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.
49
Проблемы:
1)нарушение принципа единоначалия и, как следствие, снижение ответственности руководителей и исполнителей за работу;
2)высокий риск нескоординированных решений, конфликтов.
Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура органически сочетает ли-
нейные и функциональные связи (рис.4.6).
Руководитель организации
Руководитель |
|
|
Руководитель |
|
Руководитель |
Руководитель |
|
производственного |
|
функционального |
|
функционального |
производственного |
||
подразделения |
1 |
|
подразделения А |
|
подразделения Б |
подразделения |
2 |
И |
|
И |
|
И |
|
И |
|
И |
|
И |
Рис.4.6. Схема линейно-функциональной структуры управления
В линейно-функциональном типе структуры появляются функциональные подразделения, работающие в определенной сфере деятельности (бухучет, юридическое сопровождение, НИОКР, управление маркетингом, логистикой, закупками, персоналом и др.). Руководители и специалисты функциональных подразделений с помощью функциональных связей могут предписывать способы действий линейным подразделениям, осуществлять контрольные функции, консультировать и др. Например, управляющий производством напрямую подчиняется президенту компании, но также должен консультироваться или согласовывать свои действия с финансовым, кадровым отделом, снабжением, службой маркетинга и т.п. (рис.4.7).
50