UMK_po_Menedzhmentu_modul_2

висимости от других стран. Профсоюзы требовали компенсаций в связи со скачками цен на потребительскую продукцию. Потребители в целях экономии стали меньше заниматься автомобильным туризмом, покупать автомобили для загородных путешествий и крупные модели, что привело к падению продаж у фирм-производителей.

С другой стороны, пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетические топлива и выпускающих электромобили и устройства, работающие от солнечной энергии. В то же время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях производства.

Сложность внешней среды – число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

Например, на работу авиакомпаний влияют множество факторов, на которые необходимо обязательно реагировать, например: погодные условия, требования к безопасности полетов, законы по защите прав потребителей профсоюзы авиадиспетчеров (имеют место забастовки при невыполнении их требований), банки-кредиторы, технологические изменения, нормативные требования государств, над территориями которых осуществляются полеты, конкуренция, рынок трудовых ресурсов (так как требуются специалисты сложной подготовки и высокого уровня квалификации), сотрудничество с турфирмами и мн. др. Во II половине 2014 г. в российской авиаотрасли назрел кризис, вызванный сразу несколькими негативными факторами:

ослаблением курса рубля к доллару и евро ─ расходы авиакомпаний на лизинг и техническое обслуживание воздушных судов выросли более чем на 20 %;

санкциями Запада против крупнейших российских банков, которые больше не дают отсрочек по возвращению старых кредитов и не предлагают новых или повышают ставки по кредитным линиям;

обвал туристического рынка привел к резкому снижению пассажиропотока и отсутствию оплаты за сделанные и выполненные ранее перелеты;

потеря рейсов на Украину.

Врезультате, например, «Аэрофлот», по итогам первого полугодия, впервые за пять лет зафиксировал убыток в размере 1,9 млрд руб. Чтобы сохранить отрасль, правительство вынуждено активно обсуждать меры поддержки ведущих авиакомпаний [9].

31

С другой стороны, рассмотрим деятельность малого предприятия, которое занимается ремонтом дизельных двигателей и топливных насосов высокого давления. Можно утверждать, что эта организация находится в менее сложном окружении, чем авиакомпания, так как требует меньше инвестиций и оборотных средств, а значит, меньше зависима от банков, работает всего с несколькими поставщиками, почти не зависит от погоды, большую часть персонала можно легко найти на рынке труда и переобучить при необходимости на месте, профсоюз практически не существует, потребители в основном из близлежащих сельскохозяйственных предприятий, которые будут нуждаться в ремонте техники почти всегда и т.д.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью, но при этом есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Например, исследования показали, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационнокосмической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную, достоверную и оперативную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды – характеризует количество информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также степень уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Неслучайно информация в современном обществе рассматривается как самостоятельный и важнейший ресурс организации.

32

Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Родоначальник концепции стратегического менеджмента Игорь Ансофф ввел понятие турбулентности внешней среды, т.е. ее непредсказуемости и неопределенности из-за сложных, взаимосвязанных и стремительных изменений, происходящих в ней. При наивысшем 5 уровне турбулентности, когда имеется быстро развивающийся глобальный рынок, во внешней среде происходят очень быстрые, непрерывные, непредсказуемые изменения, менеджмент может быть просто не в состоянии просчитать и учесть все цепочки взаимосвязей протекающих изменений и их влияния на внутреннюю среду организации.

3.3.SWOT-анализ внутренней и внешней сред организации

Вуправленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. XX в. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации инструмент управления определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими данную организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Теория 7 S

В качестве внутренних подсистем организации в п.3.1 части 1 данного УМК были рассмотрены 5 переменных: цели, задачи, структура, люди и технологии. Но существуют и более детальные и полезные для принятия решений описания, например, теория «7 S». В 80-е гг. XX в. ее разработали две пары исследователей консультационной фирмы «МакКин-зи»: Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления» и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Их исследования привели к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаи-

мосвязанных составляющих, изменение каждой из которых влечет соответствующее изменение остальных шести, что иллюстрирует сис-

33

темный подход к управлению организации. Название «7 S» произошло от английских названий этих составляющих, начинающихся на «s»

(рис. 3.6.).

Структура

Принципы (разделенные ценности)

Рис.3.6. Взаимосвязь сторон деятельности фирмы по теории 7 S Согласно теории 7 S ключевыми составляющими являются:

1)стратегия (strategy)– концепции, направления, цели и планы долгосрочного развития организации, определяющие распределение ресурсов, обязательства действовать во времени определенным образом для достижения поставленных целей;

2)структура (structure) – схема, отражающая разделение организации на подразделения, их иерархическую субординацию, распределение власти между ними;

3)системы (systems) – процедуры, рутинные процессы, модели работ, должностные инструкции, имеющие место в организации и определяющие алгоритмы ее работы;

4)штат (staff) – группы персонала, существующие в организации

иохарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

5)стиль (style) – способ, каким руководители управляют организацией, сотрудниками; сюда же относится организационная культура, определяющая внутреннюю атмосферу, дух организации;

6)квалификация (professional skill) – отличительные возможности, компетенции ключевых людей в организации, благодаря которым организация может реализовать свои конкурентные преимущества;

7)разделенные ценности (separated valuable) – смысл и содержание основных направлений деятельности, правила, нормативы и принци-

34

пы деятельности, которые организация доводит до своих членов, т.е. политика деятельности организации.

Внутренние срезы организации

Еще один подход к выделению факторов внутренней среды организации используется в стратегическом анализе и рассматривает следующие «срезы» организации:

1)кадровый — процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.;

2)организационный — коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав

иответственности; иерархию подчинения и др.;

3)производственный — изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок и т.д.;

4)маркетинговый — все те процессы, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, его продвижения на рынке, ценообразования, выбор рынков сбыта и систем распределения;

5)финансовый — процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.;

6)организационной культуры — ценности руководства и рядовых сотрудников, характер взаимодействия между подразделениями, уровнями управления и сотрудниками, с партнерами и клиентами, дизайн помещений, дресс-код, традиции, лозунги и мн.др., что в целом усиливает или ослабляет общий потенциал организации в конкурентной борьбе.

Сопоставление внешних и внутренних факторов (SWOT-анализ)

Практическая ценность определения значимых факторов внутренней и внешней сред заключается в дальнейшем их сопоставлении, получения общей картины действительности и выявлении путей дальнейшего развития организации. Для этих целей используют метод SWOT-анализа, чье название происходит от первых букв английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу (рис.3.7).

35

Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой на каждом из полей заданы парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии (табл.3.1).

Анализ комбинации сильных сторон и возможностей (СиВ) позво-

ляет выяснить, как можно использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.

Анализ комбинации слабых сторон и возможностей (СлВ) помога-

ет понять каким образом с помощью представившихся возможностей можно преодолеть существующие недостатки в деятельности организации.

Анализ комбинации сильных сторон и угроз (СиУ) ориентирует ор-

ганизацию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов, т.е. сильных сторон.

Анализ комбинация слабых сторон и угроз (СиУ) предупреждает о том, какие слабые стороны необходимо защищать, усиливать, чтобы избежать негативного воздействия на них внешних угроз.

МЕТОДИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ К ИЗУЧЕНИЮ ЛЕКЦИИ 5

Основные цели лекции 5

1.Понимать сущность основных типов связей в организации, их роль в процессе управления.

2.Знать схемы основных типов организационных структур управления, понимать их отличительные особенности, преимущества и

37

проблемы, уметь анализировать ситуации их применимости, определять типы управленческих структур реальных организаций.

3.Уметь обосновывать выбор типа организационной структуры для конкретной организации.

4.Знать основные характеристики механистических и органических типов организаций, уметь аргументировать их преимущества и недостатки в определенных ситуациях, обосновывать выбор определенного типа в конкретных ситуациях.

5.Знать основные характеристики корпоративного и индивидуалистского типа организаций, сформировать собственную оценку их преимуществ и проблем, уметь анализировать ситуации их применимости.

6.Понимать преимущества и проблемы каждого из типов организаций, их взаимосвязь с различными типами структур управления.

7.Уметь обосновать выбор конкретного типа организации для повышения эффективности деятельности в различных ситуациях.

План лекции 5

1.Обратная связь по результатам проверки самостоятельной работы на лекции 4.

2.Информация студентам по текущей успеваемости.

3.Учебный материал, обсуждение проблемных вопросов по теме лекции.

4.Сообщения студентов по изучаемым темам.

5.Возможна письменная самостоятельная работа (+учет посещаемости).

Ключевые термины лекции 5

38

Выводы по лекции 5

1.В организации выделяются следующие основные типы пар связей: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные.

2.Вертикальные связи (связи субординации) соединяют иерархические уровни в организации, отображаются на организационных схемах. Горизонтальные связи (связи координации) соединяют две или более равные по положению в иерархии или статусу части организации, но принадлежащими различным «ведомствам», как правило, не отображаются на организационных схемах.

3.Линейные связи ─ это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Функциональные (штабные) связи имеют совещательную природу и обеспечивают информационное обеспечение деятельности, выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

4.Формальные связи ─ это связи субординации и координации, регулируемые установленными в организации целями, структурой управления, политикой и процедурами, прописываются во внутренних нормативных документах. В основе неформальных отношений и связей лежат отношения между конкретными индивидами, а не между установленными должностями.

5.Основные типы организационных структур управления можно разбить на две группы. Механистические: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные и органические: матричные и конгломератные.

6.Механистический тип организаций характеризуется жесткой иерархией власти и с трудом адаптируется к ситуационным изменениям во внешней и внутренней средах. Органические организации широко используют децентрализацию, участие работников в принятии решений, легко адаптируются к изменениям ситуации.

7.Корпоративные организации требуют лояльности своих сотрудников, приветствуются послушание и исполнительность, берут на себя ответственность за своих членов, используют принцип «организация всегда права».

8.Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации, предоставляющий сотрудникам максимальную свободу и реализацию собственных интересов, что в крайнем прояв-

39

лении может приводить к пренебрежению общими интересами и потере управляемости.

9. Новым современным типом организаций являются эдхократические организации, в которых наивысшей ценностью является компетентность.

Задания для самостоятельной работы по теме лекции 5

1.Готовьте презентации средствами Microsoft PowerPoint и сообщения по новостям и книгам на темы лекции (стр. 8 данного пособия).

2.Найдите более подробную, чем в лекциях информацию по различным видам дивизиональных структур управления (см. рис.4.11), приведите примеры этих типов структур в реальных организациях, представьте примеры на слайдах.

3.Найдите пример различных типов организационных структур реальных предприятий, аргументируйте их отнесение к конкретному типу.

4.Найдите информацию и подготовьте сообщение о реальном предприятии с эдхократической структурой: история создания и развития, сфера деятельности, особенности его внутренней и внешней среды, подготовьте презентацию.

Контрольные вопросы по теме лекции 5

Базовый уровень

1.Основные понятия лекции 5.

2.Типы связей в организации, их сущность, примеры.

3.В каких формах осуществляются линейные и функциональные связи?

4.Схемы и сущность основных типов организационных структур управления.

5.Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

6.Типы организаций по взаимодействию с человеком, их характеристика.

Средний уровень сложности

Согласны ли Вы со следующими утверждениями (п. 1–4) [8], аргументируйте свое мнение.

40