- •Конспект лекций по курсу «Антикризисное управление»
- •Тема 1 Источники, составные части и понятия «Антикризисного управления»
- •1. История возникновения антикризисного управления как самостоятельной научной дисциплины, ее понятия, термины.
- •2. Виды кризисов и соотношение объективного и субъективного в них.
- •3. Жизненный цикл организации и определение кризиса предприятия
- •3.1. Стадии организации.
- •Тема 2. Участники антикризисного управления.
- •1.Система стейкхолдеров антикризисного управления
- •Интересы стейкхолдеров организации
- •2. Функции антикризисного менеджера.
- •Тема 3. Содержание антикризисного управления.
- •1. Методика антикризисного управления.
- •2. Снижение количества уязвимых сторон организации
- •2. Характерные признаки (черты) успешного управления кризисными ситуациями
- •1. Проблема исчезает уже через несколько дней или недель.
- •2. Кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов.
- •3. Стейкхолдеры оказывают поддержку организации.
- •4. Компания демонстрирует полный контроль над ситуацией.
- •6. Продажи, доходы и продуктивность компании быстро восстанавливаются либо вообще не изменяются.
- •3. Виды кризисов в организации
- •Тема 4. Меры по предотвращению различных видов кризиса в организации
- •1. Меры по предотвращению технико-технологического кризиса.
- •2. Меры по предотвращению экономико-затратного кризиса
- •Применение методов снижения затрат
- •3. Меры по предотвращению маркетингового (сбытового) кризиса.
- •4. Меры по предотвращению организационно-управленческого кризиса.
- •3. Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно.
- •5. Меры по предотвращению финансового кризиса
- •6. Меры по предупреждению перерастания кризиса отдельной
- •Тема 5. Антикризисное планирование План
- •1. Причины необходимости антикризисного планирования
- •2. Общие правила и положения антикризисного планирования
- •3. Содержание плана аку.
- •Тема 6.
- •1. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления.
- •2. Стратегии поворота
- •3. Стратегии выхода
- •А) Изъятие инвестиций
- •Б) Выкуп управляющими
- •Тема 7 Антикризисное управление в некоммерческих организациях
- •1. Особенности аку в нко.
- •2. Отличия аку в нко с точки зрения целей.
- •Сравнение фирм и нко с точки зрения целей
- •3. Отличия аку в нко с точки зрения эффективности
- •Тема 8. История института банкротства
- •1 История российского института банкротства до 1990 года
- •3. Российский институт банкротства в постперестроечный период
6. Меры по предупреждению перерастания кризиса отдельной
подсистемы в системный кризис всей организации
Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить его. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти все кризисы предваряют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массовым спадом продаж. Возврату продукции предшествуют рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудовлетворительных тестов на безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или между организацией и ее клиентами и поставщиками.
Предупреждающие сигналы и кризисы отдельных подсистем превращаются в системный кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев это обусловлено тем, что возникающая проблема не фиксируется. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организацию в серьезный системный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не является гарантией предотвращения системного кризиса – для этого необходимынемедленные действия.
Дж.Капонигро с позиций психологического кризисного управления дает следующиесоветы по действиямпри появлении предупреждающих сигналов или признаков кризиса какой-либо подсистемы.
1. Отложите на время повседневную работу, чтобы определить являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учитывайте уязвимые места своей организации и относитесь к ним со всей серьезностью.
2. Имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организации в более серьезную проблему. Если ситуация угрожает разрушительными последствиями, готовьтесь к самому худшему и уясните, сможете ли вы существовать с этой проблемой.
3. Определите, как отреагируют на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заставить вас немедленно принять решение по исправлению ситуации или продолжать действовать по-прежнему, не предпринимая никаких шагов.
4. Решите, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития кризиса подсистемы в полномасштабный системный кризис.Этот анализ должен быть проведен, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.
5. Определите, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы.Выясните, какие события могут последовать за проблемой и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить внимание на другой подсистеме.
6. Потратьте время на решение проблемы или, если ее невозможно полностью искоренить, попытайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. В случае если проблему решить не удастся, примите хоть какое-нибудь решение, способствующее минимизации возможного ущерба. Определите, что можно предпринять и беритесь за дело немедленно.