Управление качеством. Кн

−улучшите поточную диаграмму на основе этого рассмотрения;

−сверьте диаграмму с фактическими этапами процесса;

−отметьте на получившейся поточной диаграмме название и местоположение процесса, дату составления диаграммы, сведения об участниках работы по составлению диаграммы и любую другую информацию, достойную внимания.

При разработке нового процесса порядок составления поточной диаграммы аналогичен рассмотренному выше. Однако члены команды по улучшению качества при проектировании нового процесса:

−вместо наблюдения существующего процесса, должны мысленно представить себе этапы будущего процесса (действия, решения, операции контроля, ведение записей и т.п.);

−после определения этапов и построения чернового варианта поточной диаграммы, должны рассмотреть этот черновой вариант с сотрудниками, которые предположительно будут участвовать в осуществлении процесса, а затем внести улучшения на основе этого рассмотрения.

Полученная поточная диаграмма существующего (разрабатываемого) процесса служит документом о фактическом (предполагаемом) протекании процесса и может быть использована для поиска и идентификации возможностей его улучшения.

На рисунке 2.11 приведен пример [12] поточной диаграммы процесса выбора поставщиков при размещении заказов на закупки для нужд организации.

–начало или окончание процесса,

– действие, операция (очередной этап процесса),

– решение (разветвление процесса),

– инспекция (контроль качества или количества),

– документ (регистрация данных о качестве),

–комментарий (помогает чтению карты процесса, но не является действием/этапом процесса),

–линии со стрелками (указывают направление протекания процесса).

Рис. 2.10. Символы, применяемые на поточных диаграммах процессов

101

2.9. ДИАГРАММА ПРОЦЕССА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОГРАММЫ

В книге [1], выпущенной под редакцией В.П. Глудкина, рассматривается инструмент, названный «Диаграмма процесса осуществления программы» (Process Decision Program Chart – PDPC). Этот инструмент

(PDPC) представляет собой диаграмму, очень похожую на рассмотренную выше поточную диаграмму (карту технологического процесса). Диаграмма процесса осуществления программы обычно отображает последовательность действий и решений, необходимых для получения желаемого результата. PDPC-диаграмма может быть использована для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы, например, в соответствии со стрелочной диаграммой Ганта, как до их начала, так и в процессе выполнения этих работ (с возможной корректировкой сроков их выполнения).

На рисунке 2.12 приведен пример PDPC-диаграммы [1], определяющей порядок действий и принятия решений от момента получения заказа от потребителя и до момента передачи ему готовой системы при минимально возможном времени.

Четкое соблюдение очередности и выполнение всех этапов процесса позволяет минимизировать время, необходимое для осуществления процесса. Это минимальное время на английском языке называют «lead time» и часто переводят на русский язык как «мертвое время», подразумевая то время, в течение которого организация (изготовитель продукции) не только не получает прибыль, а, наоборот, вынуждена расходовать свои средства, которые будут возвращены потребителем (покупателем) только после того, когда продукция будет им приобретена.

Практика показывает, что при оформлении PDPC-диаграмм наиболее часто используют только три символа (из приведенных на рис. 2.10), а именно:

−овал (для обозначения начала и конца процесса),

−прямоугольник (для обозначения действий и операций),

−линии со стрелками (для указания направления протекания процесса).

Именно эти символы и использованы на рис. 2.12. При необходимости диаграмма осуществления программы, изображенная на рис. 2.12, может быть представлена в виде поточной диаграммы (карты технологического процесса), выполненной с применением полного набора символов (см. рис. 2.10). Предлагаем читателям самостоятельно выполнить такую работу.

103

Рис. 2.12. Диаграмма процесса осуществления программы работ при выполнении заказа потребителя о производстве, поставке и монтаже системы [1]

PDPC-диаграммы наиболее эффективно могут быть применены в двух случаях:

− при разработке новой программы достижения требуемого результата (PDPC обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий еще при анализе возможных проблем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы);

104

− при стремлении избежать возможных «катастроф» еще на этапе планирования (PDPC помогает предотвратить «планирование катастроф» за счет прогнозирования нежелательных исходов, что позволяет заранее осуществить предупреждающие или корректирующие действия).

Поточные диаграммы процессов, PDPC-диаграммы широко используются при решении сложных проблем в области научно-иссле- довательских работ, при проектировании и разработке новых видов продукции, при выполнении крупных производственных заказов и т.п.

2.10. МАТРИЦА ПРИОРИТЕТОВ

Матрица приоритетов [1, 8 – 10, 41] – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм (таблиц качества), имеющий целью выявление приоритетных данных.

Рассматриваемый здесь инструмент требует серьезных статистических знаний. Поэтому матрица приоритетов (анализ матричных данных) применяется значительно реже, чем рассмотренные выше новые инструменты управления качеством.

Пример оформления результатов анализа «матричных данных», собранных для оценки «эффективности» и «мягкости» действия различных болеутоляющих средств, приведен на рис. 2.13.

Из рисунка 2.13 видно [1, 10, 41], что обычный аспирин действует жестко и неэффективно. Наиболее эффективен экседрин, но он одновременно является одним из наиболее жестких средств. Тайленол наилучшим образом сочетает эффективность и мягкость.

Мягкость

Тайленол

Эффективность

Байер

Анацин Экседрин

Рис. 2.13. Графическое представление результатов анализа матричных данных [1, 10, 41]

105

Глава 3. КОМПЛЕКСНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА

В данной главе рассматриваются следующие комплексные инструменты и методологии (методы) улучшения качества:

−коллективная работа в командах;

−методология SWOT-анализа;

−анализ форм и последствий режимов отказа (FMEA-методо-

логия);

−развертывание функции качества (QFD-методология);

−методология реинжиниринга;

−методология бенчмаркинга;

−методы математического моделирования и оптимизации;

−методы планирования и организации эксперимента;

−методология решения проблем.

Эти методологии и инструменты позволяют [46 – 54] результативно и эффективно осуществлять так называемые проекты прорыва, ведущие к радикальному пересмотру и изменению существующих процессов или даже к внедрению новых процессов. Однако эти методологии и инструменты могут быть использованы также при постоянном и поэтапном улучшении имеющихся в организации процессов.

3.1. КОЛЛЕКТИВНАЯ РАБОТА В КОМАНДАХ – ВАЖНЕЙШИЙ ИНСТРУМЕНТ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЕКТОВ ПРОРЫВА И/ИЛИ ПОСТЕПЕННОГО УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА

Деятельность в системе менеджмента качества, в том числе и деятельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, т.е. на эффективной коллективной работе в командах [1, 8 – 12, 53, 54, 63]. Работа в командах является двигателем (локомотивом) системы менеджмента качества.

Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая [12, 63].

106

3.1.1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (ЯПОНСКИЙ СТИЛЬ РАБОТЫ В КОМАНДАХ)

Кружок качества – это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющие одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества [12, 63]:

−добровольно;

−регулярно, например, раз в неделю;

−в обычное рабочее время;

−под руководством своего менеджера, например, бригадира;

−для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся

ких работе;

−для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.

На японском заводе есть бригада, которую возглавляет мастер или бригадир. И вот когда эти работники, выполняющие одну и ту же работу в этой бригаде, раз в неделю добровольно, в обычное рабочее время, под руководством своего мастера собираются, чтобы идентифицировать, анализировать, решать проблемы, относящиеся к их работе, и для того, чтобы выработать рекомендации руководству для целей повышения качества, то это называется японский стиль работы в кружках качества.

Почему такой вид работы в командах прижился в Японии?

На Западе считают, что это произошло потому, что у японцев очень сильный дух коллективизма. Для Японии характерно следующее: если окончивший школу человек устраивается на работу в какуюлибо фирму, то велика вероятность, что он уйдет на пенсию именно из этой же фирмы. Для японцев характерна высокая преданность той фирме, где они работают, и они любят это демонстрировать. Допустим, фирма дает четыре недели отпуска и туристическую путевку сотрудникам. Те отдохнув две недели в туристической поездке, на третьей – выходят на работу, демонстрируя преданность фирме.

Вусловиях высокой преданности фирме, ее работники активно участвуют в работе таких кружков качества и очень заинтересованно обсуждают, что они могут сделать для улучшения качества.

Врезультате работы таких кружков вырабатывается большое

количество рационализаторских предложений.

Что же такое рационализаторское предложение?

Это какое-либо новшество, которое на соседнем заводе работает уже 10 лет, но на этом заводе оно еще не применялось (это не должно быть изобретение, которое обладает мировой новизной). Важно, что это новшество будет представлять собой возможно мелкий шаг, но его

107

использование улучшит работу в данном подразделении, т.е. результатом этой работы является выработка таких предложений, которые, быть может, не очень мощные, не очень сильные, но они дают какоелибо улучшение.

Японский стиль работы в кружках качества иногда называют [1] тактикой мелких шагов Кайдзэн (KAIZEN), графически проиллюстрированной на рис. 3.1.

При мелких улучшениях (на уровне рационализаторских предложений) эффект отдельного шага достаточно мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает большие результаты в улучшении качества.

Система улучшения Кайдзэн характеризуется следующими результатами [1]:

−требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

−все вовлечены в систему улучшения;

−необходимо большое число мелких шагов;

−система выполнена как философский подход, соответствующий философии всеобщего управления качеством (TQM).

Очевидно, что рассмотренный стиль работы в кружках качества позволяет осуществлять проекты только с целью поэтапного и постепенного улучшения процессов, уже действующих в организации. Проекты прорыва, приводящие к радикальному пересмотру и изменению имеющихся процессов или к их замене новыми процессами, могут быть осуществлены путем организации коллективной работы высококвалифицированных специалистов в так называемых межфункциональных командах по улучшению качества, рассмотренных ниже.

Крупное

улучшение

KAIRYO

Рис. 3.1. Тактика KAIZEN и KAIRYO [1]

108

3.1.2. МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА

(ЗАПАДНО-ЕВРОПЕЙСКИЙ И АМЕРИКАНСКИЙ СТИЛЬ РАБОТЫ)

Почему в Западной Европе и Америке появился другой стиль работы?

Если в Японии высок дух коллективизма, то на Западе высок дух индивидуализма. Там ценится каждый человек отдельно как личность. И в этой ситуации перенести японский стиль работы в западные условия было практически невозможно. Люди не привыкли работать на фирму, а привыкли работать на себя как на индивидуума, так как для них ценнее их личные успехи, чем успехи коллектива.

Для межфункциональных команд по улучшению качества харак-

терно [4, 12, 63]:

а) формируются для решения конкретной проблемы (в Японии кружок качества формируется не для того, чтобы решать конкретные проблемы, они просто собираются и каждый раз решают, какая проблема сейчас самая важная; а западноевропейский стиль другой: если команду создали, то ей определяют, какой проблемой необходимо заниматься);

б) межфункциональные команды по улучшению качества формируются из представителей многих отделов со знаниями в различных областях (инженер-технолог, инженер-конструктор, дизайнер, экономист, специалист по статистике и инструментам улучшения качества, программист, инженер-электроник, профессиональный менеджер и т.п.);

в) после решения проблемы межфункциональная команда, как правило, распускается (японский кружок качества работает на протяжении десятилетий, а рассматриваемые команды обычно работают до 1 – 3 лет в зависимости от сложности проблемы).

Если люди из разных отделов поработали в одной команде и им удалось успешно решить поставленную проблему, можно быть уверенным, что между ними сложились дружественные отношения. Если даже они в будущем не будут работать в одной команде, то сложившиеся хорошие отношения между ними будут служить тому, чтобы уменьшить (разрушить) барьеры между подразделениями. В отличие от японского стиля (в японском кружке качества работают члены одной бригады, они с другими бригадами мало контактируют), западноевропейский стиль способствует разрушению и успешному преодолению барьеров между разными подразделениями.

Ключевые факторы для успеха работы в межфункциональной команде по улучшению качества [4, 63]:

109

−отбор команды и назначение лидера (успех будет зависеть от того, насколько правильно подобрали команду и насколько удачно назначен руководитель);

−постановка задачи для команды (правильная формулировка

задач);

−правильный стиль работы (встреч);

−обеспечение согласия в команде;

−динамичность команды;

−оценивание результатов работы.

Западноевропейский и американский стиль работы в команде называют [1] тактикой крупных шагов Кайрио (KAIRYO). Этот стиль (см. рис. 3.1) позволяет достигать крупных улучшений качества на уровне изобретений (обладающих мировой новизной) или, даже, на уровне открытий (например, переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем – к интегральным схемам).

Система улучшений Кайрио характеризуется следующими результатами [1]:

−не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

−только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

−необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

−подход используется для решения только поставленной задачи;

−реализующие этот подход межфункциональные команды способствуют преодолению барьеров между подразделениями и интеграции знаний, опыта и творческих способностей специалистов всех служб организации.

Японские кружки качества и работа в команде (западноевропейский и американский стиль) представляют собой два крайних случая.

Вдействительности возможно использование большого количества промежуточных вариантов. Например, члены кружка качества бригады электромонтажников могут пригласить инженера-технолога из отдела проектирования для получения консультаций по специальной проблеме, требующей университетских или глубоких научных знаний. Аналогично, высококвалифицированные специалисты из межфункциональной команды, созданной для разработки автоматической системы контроля и управления качеством технологического процесса, при необходимости могут обратиться к рабочим, выполняющим этот технологический процесс, за разъяснениями с целью лучше понять особенности этого производственного процесса.

110