5.3. The New Zealand Post [24]

The New Zealand Post столкнулась, возможно, с самой сложной проблемой — необходимостью кардинально изменить собственную организационную структуру и методы работы, сохранив при этом старых служащих. В процессе этой перестройки Post открыла несколько эффективных способов трансформировать знания в действия. Возможно, самый важный урок, полученный от Post и British Petroleum, сводится к тому, что не обязательно все получается с первого раза. Эти компании на своем примере доказали, что даже достаточно крупные и бюрократические организации могут изменить образ мышления и действия своих служащих, а также успешно преодолеть все препятствия на своем пути.

В 1986 году, когда New Zealand Post была правительственным ведомством, ее убытки составляли около 38 млн. долл. (здесь и далее все суммы указаны в новозеландских долларах), а будущее сулило еще большие потери. В тот период New Zealand Post доставляла в срок лишь около 80% всей почты. В ней работало огромное число служащих, однако четко определенных принципов работы и налаженного процесса доставки почты в ней не было; менталитет правительственного ведомства, практически полное отсутствие взаимодействия с клиентами и обслуживающим персоналом еще больше усугубляли сложившуюся ситуацию. В апреле 1987 года New Zealand Post превратилась из правительственного ведомства в государственную компанию. Это перемена означала, что новые акционеры компа­нии — в данном случае правительство Новой Зеландии — ожидали от нее эффективности и высокой прибыли.

Трансформация New Zealand Post и достижение ею высоких операционных результатов действительно впечатляют. История этой компании также говорит нам о том, что глубинная организационная реструктуризация вовсе не обязательно занимает много времени. В 1991 году, по прошествии четырех лет после присвоения статуса государственной компании и начала процесса трансформации, New Zealand Post была признана государственным предприятием года. В 1994 году консалтинговая компания Deloitte & Touche и журнал Management присвоили ей звание "компании года" — самая престижная награда в сфере бизнеса в Новой Зеландии. Полученные награды и почести стали доказательством того, что во всей деятельности компании произошли позитивные изменения.

В середине 1990-х годов показатель, характеризующий своевременную доставку почты компанией Post, колебался в пределах от 97% до 99%. 86% респондентов, участвовавших в ежеквартальных опросах, заявили о том, что они были довольны услугами New Zealand Post. В середине 1990-х годов компания внедрила "стандарт качества обслуживания, согласно которому, по меньшей мере 95% клиентов должны ожидать не более двух минут, пока их обслужат". Компания руководствуется этим стандартом и по сей день, что отчасти объясняет ее успех.

New Zealand Post добилась впечатляющих результатов в финансовой и операционной деятельности. В период с 1987 по 1993 год объемы доставляемой компанией почты увеличились на 30%, расходы сократились на 50%, а производительность труда возросла на 100%. Процесс трансформации сопровождался упразднением многих должностей и постепенным сокращением рабочей силы; достаточно сказать, что к середине 1990-х годов численность персонала сократилась с 12 500 до 8700 человек. Практически сразу после начала трансформации New Zealand Post начала получать прибыль, а в течение первого года заработала 72 млн. долл. В 1995 году ее доходы составляли приблизительно 16% от стоимости активов и на 30% превышали стоимость ее акционерного капитала. Обратите внимание, что Post достигла столь потрясающих результатов и стала одной из наиболее эффективных почтовых систем в мире именно в тот период, когда цены на марки были снижены. Например, в 1994 году стоимость стандартного пись­ма первого класса в Новой Зеландии составляла 45 новозеландских центов. Для сравнения укажем, что стоимость такого же письма в США составляла 52 цента, в Австралии — 57 центов, в Великобритании — 65 центов, во Франции — 70 центов, в Японии — 108 центов (все цены указаны в новозеландских долларах). Таким образом, New Zealand Post постепенно улучшала качество обслуживания, но при этом не повышала цены на почтовые услуги.

Принципы операционной деятельности, которыми руководствовалась Post во время трансформации, основывались на здравом смысле и простоте; компания не рассчитывала на прецедент и не копировала методы работы, стратегию и тактику других почтовых систем, если их действия не соответствовали ее культуре и ценностям. Например, во всех почтовых системах мира стоимость почтового отправления зависит от его веса; так было и в прежней почтовой системе Новой Зеландии. В процессе трансформации New Zealand Post тщательно проанализировала эту практику и обнаружила, что, во-первых, если на письмо не наклеено достаточное количество марок, компания должна была вернуть его отправителю, а это достаточно дорого для нее; и во-вторых, стоимость почтового отправления зависела в большей степени не от его веса, а от размера. Дело в том, что объем почтового отправления — при формировании почтовой пересылки более важный фактор, чем его вес. Поэтому Post отказалась от определения стоимости почтового отправления на основе его веса. Вместо этого компания ввела три почтовых тарифа, учитывающих габариты конверта, бандероли или посылки.

Кроме того, Post также отказалась от еще одной общепринятой практики — аутсорсинга практически всей транспортной инфраструктуры, включая грузовики и самолеты. Большинство почтовых систем мира перекладывают (по крайней мере, частично) обязанности по доставке почты на вла­дельцев различных транспортных средств. Однако Новая Зеландия — это страна, где много таких мест, куда трудно добраться, а штормовая погода считается обычным явлением. New Zealand Post заметила, что коммерческие авиарейсы часто задерживаются или же вовсе отменяются из-за нелетной погоды, и поэтому, если положиться на них, компания не сможет доставлять почту в срок (что особенно важно для экспресс-почты). Поэтому Post решила сформировать собственную транспортную систему. В 1994 году в распоряжении компании находилось около 600 почтовых вагонов и 100 почтовых фургонов; кроме того, компания вместе с Airwork New Zealand создала совместное предприятие и владела тремя скорыми поездами Metroliner и двумя самолетами Friendship F-27, а также фрахтовала еще два других самолета. Формирование собственной транспортной инфраструктуры доказало, что даже в нелегкий для компании период трансформации она способна постоянно повышать качество обслуживания.

Также Post внесла множество изменений в свою операционную де­ятельность, в частности, внедрила политику "прозрачности", изменила дизайн почтовых отделений и центров распределения почты, чтобы все служащие видели, сколько еще почты осталось обработать в их смену. Подразумевалось, что к концу смены вся почта должна быть рассортирова­на или доставлена. В результате многие служащие стали работать полный день вместо использовавшегося раньше скользящего графика, что в свою очередь укрепило их лояльность компании. Помимо этого, Post успешно акцентировала внимание служащих на повышении эффективности, а также постоянно искала новые способы рационализации рабочих процессов, повышения качества обслуживания и сокращения расходов.

Самые важные изменения в Post коснулись управленческих практик. В 1989 году Харви Паркер, занимавший в то время пост управляющего ди­ректора, сказал:

"Произведенная New Zealand Post трансформация убыточного правительственного учреждения в предприятие, которое динамично развивается, ориентируется на потребности клиентов, экономит и получает прибыль, требовала существенных изменений в стиле и методах управления. Компания внедрила новый децентрализованный стиль управления, который наделил ответственностью за принятие операционных решений менеджеров на местах, которые ближе других находятся к клиентам".

Post прилагала все усилия, чтобы привлечь талантливых служащих, поэтому процесс поиска и найма работников был также переведен на локальный уровень. Менеджеры каждого подразделения самостоятельно подбирают персонал, что позволяет им учитывать местные условия. New Zealand Post выплачивает своим служащим конкурентоспособную заработную плату и премии, зависящие от эффективности всей организации в целом. Компания тесно и продуктивно сотрудничает со своим профсоюзом, представители которого, равно как и служащие Post, располагают необходимой информацией по всем направлениям деятельности компании, вклю­чая бизнес-планирование и операционную деятельность. Post стремится использовать самые передовые методы ведения бизнеса, поэтому всячески поощряет приобретение и применение знаний. Также Post коренным образом пересмотрела свою кадровую политику, отказавшись от прецедента и обратившись к здравому смыслу. Харви Паркер пояснил:

"Менеджеры на местах получили все необходимые полномочия для того, чтобы самостоятельно нанимать служащих, продвигать их по службе и применять дисциплинарные санкции вплоть до увольнения; они также должны были осознать, что именно они несут ответственность за своих подчиненных, приобретение но­вых знаний и налаживание сотрудничества с другими командами и другими подразделениями.

Впрочем, децентрализацией принятия решений в New Zealand Post трансформация не ограничилась. Чтобы достичь поставленных целей и повысить эффективность новых методов управления, компания должна была полностью изменить мышление всех своих служащих, т.е. начать с чистого листа".

Сокращение штатов проводилось настолько грамотно и гуманно, что скорее ослабило, а не усилило чувство страха. Во-первых, оно не было масштабным, а во-вторых, все увольняемые служащие получали хорошее выходное пособие. Люди покидали компанию достойно. Post организовывала специальные прощальные вечеринки, чтобы остающиеся работники могли попрощаться со своими бывшими коллегами и сохранить с ними хорошие отношения. Самое же главное, сокращение штатов было проведено в сжатые сроки, а руководители высшего звена доступно объяснили служащим, почему такой шаг был необходим. Это сделало вынужденные увольнения менее болезненными.

Кроме того, Post также побуждает менеджеров испытывать и внедрять инновационные идеи, которые могут повысить эффективность всей компании. Организационная структура компании постоянно претерпевает изменения — ее лидеры стараются создать условия, в которых служащие занимались бы еще чем-то, помимо повседневной рутины. Менеджеры всех уровней и подразделений компании регулярно собираются вместе, чтобы обменяться идеями и опытом. Эльмар Тоиме, управляющий директор New Zealand Post, настраивает служащих на борьбу с внешними конкурентами и на постоянное повышение эффективности. В 1995 году в своем выступлении он отметил следующее:

"Мы добились высокой эффективности и производительности труда, и это оправдывает мучительную реструктуризацию, которую пришлось пережить нашим служащим. Сейчас мы намереваемся и дальше снижать цены и стимулировать тем самым рост объемов продаж.

Одна из наших главных задач на сегодняшний день заключается в том, чтобы не сбавлять темп. В этом году наша прибыльность будет выше, чем в прошлом, даже с учетом того, что мы значительно снизили цены на некоторые виды услуг. Внешние конкуренты постоянно подстегивают нас".

Уроки New Zealand Post перекликаются с уроками двух других компаний, приведенных в качестве примера в этой главе. Вам вполне по силам трансформировать знания в действия. Для этого, прежде всего, нужно не застревать на прошлых событиях. New Zealand Post все начала с чистого листа — она пересмотрела свои методы и практики и отказалась от тех, которые безнадежно устарели. Некоторые методы были действенными, но не отвечали основным принципам и философии компании, Post отказалась и от них тоже. Также она никогда бездумно не копировала действия своих конкурентов. Таким образом, не бойтесь делать то, что лично вы считаете целесообразным, даже если это будет непривычная для вашей индустрии практика. Post, например, децентрализовала принятие решений, сотрудничала с профсоюзом и решительно отказалась от аутсорсинга транспортной инфраструктуры — ни одно из этих действий нельзя назвать шаблонным. Не забывайте и о том, что Post сплотила своих служащих, а это помогло ей извлечь максимум из их знаний и умений. Также очень важно, чтобы у людей был стимул стремиться к повышению эффективности всей компании в целом.

Ни об одной из этих компаний (так же, как и о других организациях, рассмотренных нами в данной книге) нельзя сказать, что она совершенна. У каждой из них свои проблемы и слабые стороны. Они допускают ошибки и терпят неудачи. В конце концов, в каждой из них работают обычные люди, которым, как мы знаем, свойственно ошибаться. Тем не менее, на этих трех примерах вы увидели, что трансформировать знания в действия можно и нужно. Вы просто должны быть уверены, что все в ваших руках.

Контрольные вопросы:

1. С какими проблемами столкнулись компании: British Petroleum, Barclays Global Investors, New Zealand Post.

2. Какие образом в компаниях осуществляется функция управления знаниями?

3. Какова эффективность практического применения знаний и опыта в деятельности компании?