5.2. Barclays Global Investors[ 24]

Компания Barclays Global Investors (BGI) столкнулась с совершенно иными трудностями, нежели British Petroleum. Ее проблемы были большей частью обусловлены, как это ни странно, впечатляющей финансовой эффективностью и стремительными темпами роста. Barclays Global Investors — это самая крупная компания в мире, которая управляет не облагаемыми налогами инвестициями. Ее капитал составля­ет более 550 млрд. долл. Barclays была основана в начале 1970-х годов как одно из подразделений Wells Fargo Bank, предназначавшееся для практи­ческого применения современной теории портфеля и других теорий, раз­рабатываемых в университетах, для управления денежными средствами. Некоторое время спустя подразделению был присвоен статус дочерней компании и центра прибыли Wells Fargo, а еще позже оно стало собственностью совместного предприятия Wells Fargo и японской компании Nikko. В 1996 году эту компанию, названную Wells Fargo Nikko Investment Advisors, приобрел Barclays, крупный банк Великобритании, более чем за 400 млн. долл. В своей деятельности компания строго придерживалась основ академического финансирования и количественного финансового анализа.

В 1990-х годах Barclays Global Investors нужно было решить три основные проблемы в сфере управления: 1) справиться со стремительным ростом (численность персонала увеличилась с 350 человек в 1993 году до 1400 человек в 1997 году); 2) стать настоящей глобальной компанией, а именно — интегрировать свои операции в Японии, Великобритании, Австралии и Канаде, и сформировать единую организационную культуру; 3) изменить корпоративную форму собственности — преобразовать совместное предприятие Wells Fargo Bank и Nikko Securities в компанию Barclays Bank. Наконец, самое главное — BGI совершила обратное поглощение, т.е. поглотила компанию, которая некогда приобрела ее. То, как BGI решила все вышеперечисленные проблемы, может многому научить другие организации.

Сущность бизнеса BGI состоит в трансформации знаний в действия. Фред Грауэр посвятил компании почти 20 лет, в том числе в качестве сопредседателя правления и председателя правления. Основные направления деятельности BGI он определил так:

"Рентабельность инвестиций зависит не столько от накопленных знаний, сколько от фактических действий, а точнее — от способности найти необходимые знания и использовать их с максимальной пользой. То, что вы покупаете и продаете, — это лишь часть процесса. Менеджеры пенсионного фонда обязаны объяснить другим, что они сделали от их имени. И если вы потерпите неудачу в одной из сфер своей деятельности, то у некоторых может сложиться впечатление, что вы несостоятельны и во всех остальных отношениях. Что бы это ни было — знания или действия, рентабельность инвестиций или сервисное предложение — всё во власти людей. Поэтому наша задача состояла в том, чтобы создать такую атмосферу в коллективе, которая позволила бы персоналу приобретать знания и трансформировать их в соответствующие действия. Наши клиенты должны были умом и сердцем понять, что средства, которые мы вложили от их имени, показывают высокую, а не просто положительную рентабельность инвестиций".

Две проблемы из трех в BGI — глобальная экспансия и стремительный рост численности персонала — имели похожие последствия для компании: заключать сделки на основе продолжительных личных взаимоотношений становилось все сложнее. Джанет Кампанья, лидер группы по распределению активов, сказала:

"Чем больше и быстрее растет ваша компания, тем сложнее сохранить взаимоотношения, традиционно бывшие вашей нитью Ариадны, в первую очередь потому, что любой рост неизбежно сопровождается потерей служащих. Утрата двух или трех ключевых связей может лишить вас столь необходимой поддержки. Кроме того, рост требует много времени и сил, а это означает, что вам чаще всего просто некогда налаживать новое сотрудничество и взаимоотношения. Отдельный вопрос — работа в условиях географической и культурной неоднородности."

Гарретт Баутон, начальник кадрового отдела BGI, менеджер одного из подразделений и член руководящего комитета, отметил:

"Вскоре после моего прибытия (в октябре 1996 года) всему нашему высшему руководству стало ясно, что... наша организационная структура не соответствовала статусу глобальной компании. Мы продолжали функционировать как обычная американская компания средних размеров. Мы ориентировались исключительно на деятельность в США. После слияния с Barclays нам необходимо срочно было изменить образ мышления."

В своей деятельности BGI всегда была и остается верной общим ценностям и принципам, которые во многом определяют ее инвестиционную деятельность. Поставленная цель — "быть единой компанией" — означала, что BGI должна интегрировать новых служащих, причем быстро. Диана Ламли, кадровый менеджер, неоднократно повторяла: "Мы никогда не стали бы тем, чем стали, если бы согласились на конфедерацию инвестиционных менеджеров, руководствующихся разной философией и разными принципами".

Изменение формы собственности только усугубило проблемы, вызванные стремительным ростом и международной деятельностью BGL Высшее руководство компании было твердо убеждено, что организационная культура BGI нуждалась в тщательном пересмотре и обновлении. В связи с этим Фред Грауэр утверждал:

"Обстоятельства складывались таким образом, что Wells Fargo могла очень мало дать нам, а мы мало могли дать Wells Fargo. Мы не нуждались друг в друге. Наше конкурентное окружение менялось от национального уровня к глобальному. А у нашей материнской компании не было ни перспектив глобального развития, ни глобальной мотивации, ни глобальной культуры. Мы должны были сами найти себя на новом для нас рынке."

Несмотря на то, что материнская компания Barclays Bank все-таки вышла на международный уровень и работала в 16 странах, организационная культура этого исконно лондонского банка отличалась от предпринимательского духа BGL Barclays была бюрократической организацией, и у нее никогда не было дочерних компаний за пределами Англии. Фактически компанией управляли различные комитеты, а служащие главного офиса Barclays в Англии считали себя вправе контролировать деятельность всех приобретенных компаний. Однако все должно было быть совсем не так. Фред Грауэр и Патрисия Данн, сопредседатели правления Wells Fargo Nikko, были назначены ответственными за деятельность объединенного совместного предприятия, а их главный офис остался в Сан-Франциско. Несмотря на то что некоторые служащие из управляющей группы Barclays стали ис­полнительными директорами, большая часть менеджеров перешла из Wells Fargo Nikko, которая была намного опытнее и успешнее в сфере инвестици­онного менеджмента. Итак, изменение формы собственности в сочетании с необходимостью объединить Barclays и Wells Fargo Nikko выдвинуло на передний план проблемы глобализации и формирования единой организационной культуры. Гарретт Баутон отметил:

"Определенно, в компании присутствовало некое разделение на "нас" и "их". Отношения между британцами и американцами были весьма натянутыми. Ситуация усложнялась еще и потому, что британцы, будучи покупателями, чувствовали себя хозяевами положения. Они искренне считали себя вправе диктовать нам свои условия. И тут неожиданно американцы заявили о своих наме­рениях и даже выдвинули определенные требования. Это стало самым тяжелым испытанием для британцев."

BGI располагала достаточными ресурсами, талантливыми служащими и упорством, что помогло ей успешно решить все проблемы. Также на развитие и становление организации благотворное влияние оказали ее традиции и культура, ориентированные на действия, и уверенность в собственных силах. "Например, когда кадровый отдел не мог позволить себе пригласить профессиональных бизнес-тренеров, чтобы провести тот или иной тренинг или семинар для персонала, служащие брали ситуацию в свои руки, — вспоминает Диана Ламли. — Несколько людей из различных подразделений собирались и совместными усилиями подготавливали и проводили презентации для персонала; они никогда не ждали помощи извне". Диана заметила, что "это выглядело так, будто мы должны узнать это, мы должны сделать это и должны достигнуть этой цели к февралю. Людям просто ничего не оставалось, кроме как двигаться вперед".

Благодаря своей ориентированной на действия культуре компания избежала ловушки "разговоры вместе действий" и успешно решала проблемы по мере их возникновения. Служащие BGI привыкли брать на себя ответственность и предпринимать активные действия, поэтому были готовы преодолевать препятствия, а не сидеть сложа руки и ждать указаний извне; они никогда не отрицали наличие проблемы и не надеялись на постороннюю помощь. Разумеется, формирование культуры, ориентированной на действия, требовало определенных затрат. Служащие BGI говорят, что иногда причиной проблем становилось их стремление действовать — и действовать немедленно. В частности, порой они не согласовывали со своими коллегами план действий и мешали им. Но согласитесь, что это невысокая цена за кипучую деятельность, особенно по сравнению с бездействием.

Постоянное стремление к совершенству — еще одна важная составляющая культуры BGI, сослужившая ей добрую службу. На протяжении всей истории существования компании ее служащие неизменно старались добиться максимальной эффективности и качества. Стремление к совершенству также приводило к тому, что компания нанимала на работу людей, которые разделяли ее ценности и обладали, наряду с необходимой квали­фикацией, способностью к работе в команде. Иногда в результате слияния, поглощения или изменения формы собственности другой организации в BGI "по наследству" переходили ее работники. Они далеко не всегда воспринимали культурные ценности и приоритеты компании, но BGI, по словам Патрисии Данн, была "строга" с ними. Гарретт Баутон как-то описал верность компании ее ключевым ценностям и ее влияние на принятие кадровых решений.

"Мы обнаружили, что существуют определенные понятия — цен­ности, видение, организационная культура, которые не должны обсуждаться. Разумеется, вы можете говорить о них, чтобы лучше их понять и применять в своей деятельности, но вот ставить их под сомнение вы не вправе. Очень важно, чтобы служащие это понимали. Когда вы приходите работать в BGI, вы автоматически принимаете это условие. Честно говоря, некоторые наши менеджеры до сих пор ставят эти понятия под сомнение. Если так будет продолжаться и дальше, мы очень скоро скажем им: "Возможно, вам стоит попытать счастья где-то в другом месте".

Ясность основных ценностей и принципов BGI помогла компании довольно быстро понять, какие служащие ей подходят, а какие нет, что облегчило принятие решений по найму, продвижению по службе, удержанию и увольнению людей. Единые и незыблемые ценности и принципы также помогли BGI сплотить людей, работающих на большом расстоянии друг от друга, и стать подлинной глобальной компанией, а служащим — определить приоритеты своей деятельности.

Примечательно, что все установленные компанией стандарты качества были одинаковы для всех служащих, включая менеджеров высшего звена. В результате лидеры BGI сознательно стремились подавать своим подчиненным правильный пример. Благополучие всей организации было превыше всего, в том числе и превыше личных интересов. Когда Фред Грауэр был председателем правления, он назначил сопредседателя — Патрисию Данн. Сделал он это исключительно по собственной инициативе (а не по требованию материнской компании), чтобы укрепить управленческую структуру BGL Как показало будущее, наличие председателя и сопредседателя вполне оправдало себя, поскольку знания и умения двух руководителей дополняли друг друга, а их деловые отношения основывались на взаимном уважении.

Руководство компании также обязалось обеспечивать не только высокие показатели эффективности, но и безопасность служащих. Лидеры BGI были убеждены, что искоренение страха, особенно страха перед неудачей — непременное условие долгосрочного успеха. Фред Грауэр так комментирует сложившуюся ситуацию "Мы должны с благодарностью принимать критику. Необходимо брать инициативу в свои руки и проявлять решительность при столкновении с проблемами. ... Уязвимость — это обязательный компонент "набора инструментов" настоящего руководителя. Это очень важно. Уязвимость — естественное явление. Если вы совершаете ошибки и извлекаете из них уроки, все будет в порядке. Ни один служащий не будет уволен лишь за то, что не смог предвидеть все возможные повороты событий и потому оказался уязвим. При таком подходе люди становятся более открытыми, чуткими, искренними друг с другом. Появляется надежда, что со временем проблем станет намного меньше."

Помимо этого, высшее руководство ВGI предприняло ряд действий для того, чтобы организационная культура активно содействовала преодолению трех основных проблем, с которыми столкнулась компания. В частности, было сокращено количество должностных званий. Такой длинный список титулов, как первый вице-президент, вице-президент, заместитель генерального директора, старший менеджер, был заменен тремя должностями: генеральный директор, председатель и сопредседатель правления. Диана Ламли, вице-президент компании по кадровым вопросам, как-то отметила: "Вокруг этого вопроса шли жаркие споры. Многие интересовались, как мы собираемся обходиться без сложной иерархической системы. А мы со своей стороны пытались доказать ее нецелесообразность. Благодаря сокращению количества руководящих должностей до трех стало меньше различий между людьми, а внутренняя конкуренция фактически была сведена на нет". Единая социальная идентичность и чувство сопричастности судьбе организации сплотили служащих BGL.

Еще одним важным событием стало внедрение Intranet — внутрикорпоративной сети, которая позволяла быстро и эффективно распространять информацию на большие расстояния. Также компания начала выпускать ежеквартальную газету для своих служащих. Совещания с участием всего персонала уже давно стали обычной практикой в BGI, а теперь компания решила изменить частоту и стиль их проведения, а также, что самое главное, смысловое наполнение обсуждаемых на них вопросов. Гарретт Баутон как-то сказал: "Раньше мы обсуждали исключительно новые инвестиционные идеи, главные тенденции в данной индустрии и т.п. Теперь же диапазон рассматриваемых вопросов значительно расширился. Мы затрагиваем организационные и управленческие проблемы, связанные с организационной культурой и ценностями". Особое внимание руководители высшего звена уделяли трансформации знаний в действия.

В январе 1997 года ВGI сформировала руководящий комитет, в который вошли представители различных офисов BGI, расположенных по всему миру. Заседания этого комитета проводились регулярно, и благодаря этому постоянному общению служащие налаживали друг с другом дружеские отношения и укрепляли организационную культуру. Однако руководство не останавливалось на достигнутом. Гарретт Баутон намеревался и в даль­нейшем стимулировать общение и сотрудничество в BGI: "Мы попросили, чтобы каждый член руководящего комитета сформировал исполнительный комитет из своих непосредственных подчиненных, которые регулярно собирались бы и решали текущие проблемы. Благодаря этому служащие должны были почувствовать, что они некоторым образом причастны к управлению компанией". В результате служащие стали активнее участвовать в принятии решений, а это крайне важно для долгосрочного успеха любой компании.

Наконец, BGI пригласила внешнего консультанта Дэвида Зеноффа, чтобы он провел серию обучающих тренингов под названием "Стань первым номером". Конечная цель этих тренингов состояла в том, чтобы персонал совместными усилиями создавал условия, благоприятствующие обучению, трансформации полученных знаний в действия и успешному решению всех проблем. Этот шаг значительно укрепил организационную культуру BGI. Гарретт Баутон, который и предложил проводить эти семинары, охотно поделился с нами достигнутыми результатами:

"Прежде всего нам необходимо было объединить руководителей высшего звена в единую команду, выработать у них лидерские навыки и привить им чувство ответственности. По окончании одного из семинаров один из наших менеджеров поделился своими впечатлениями: "Для меня это был опыт, перевернувший всю мою жизнь, и я думаю, что мое отношение к ВGI коренным образом изменилось".

Многие менеджеры отмечали, что раньше они не осознавали, какую ответственность налагало на них высокое положение в компании, и считали себя вправе искать виновных, если что-нибудь в деятельности подразделения или всей компании не соответствовало их ожиданиям. Мне кажется, то, что они осознали эти свои недостатки и преодолели их, смело можно назвать одним из величайших достижений BGI. Руководители высшего звена поняли, что именно они несли полную ответственность за все происходящее и не имели права перекладывать вину на своих подчиненных.

Интеграция персонала во всем мире — это вторая по важности задача, стоящая перед нами. Впервые члены руководящего комитета начали действительно уважать мнение друг друга и внимательно прислушиваться к своим коллегам. Итак, нам наконец-то удалось то, чего мы не могли достичь раньше, — сформировать команду международного класса.

В течение всего следующего года BGI занималась внедрением похожей обучающей программы для 160 менеджеров среднего звена. Характерной ее особенностью была интернациональность: в ней принимали участие служащие различных офисов BGL Сама же программа состояла из двух модулей, причем первый модуль участник программы проходил в родной стране, а второй — за рубежом. Эта модульная система символизировала равноправие всех офисов и представительств компании, а также подчеркивала глобальность организационной культуры BGI.

Чтобы интегрировать различные офисы и сформировать необходимую организационную культуру, BGI предприняла и ряд других шагов, в частности:

• в BGI существует единый показатель прибыли и единый премиальный фонд, поэтому служащие охотно помогают друг другу, делятся знаниями и опытом — это улучшает эффективность компании в целом;

• оценка результатов работы производится на основе единых для всей компании критериев;

• BGI успешно практикует трансфер служащих между различными офисами компании. Этот процесс, начатый практически сразу же после приобретения и продолжающийся по сей день, улучшает социальные взаимоотношения между различными офисами.

Деятельность BGI оказалась довольно успешной. В течение трех лет после того, как Barclays приобрела ее за 400 млн. долл., стоимость BGI достигла 1,3 млрд. долл. Примечательно, что естественная в высококонкурентной среде текучесть кадров значительно сократилась, а взаимоотношения между различными офисами, расположенными по всему миру, улучшились. Служащие Barclays были объединены с BGI, и Barclays Bank наладил хорошие деловые взаимоотношения с высшим руководством. История BGI— пример успешного формирования единой организационной культуры в глобальной компании. Все усилия лидеров были направлены на то, чтобы разъяснить персоналу сложившуюся ситуацию, перспективы развития, основные задачи бизнеса и специфику его функционирования. И им это удалось, как свидетельствуют события 1998 года.

В 1998 году BGI потратила семь месяцев на подготовку к знаменательному событию — введению в обращение единой европейской валюты — евро, запланированному на 1 января 1999 года. Это событие стало достаточно серьезным испытанием для компании. Дженнифер Кэмпбел, глава токийской команды Европейского экономического и монетарного союза (EMU), отмечала, что переход к новой валюте затрагивает все сферы деятельности компании: "Если вы ознакомитесь с тем, чем занимается компания, начиная принятием заказа от клиента и заканчивая брокерскими услугами, торговыми операциями, доверительным счетом и портфелем ценных бумаг..., вы поймете, что это событие повлияет на все этапы инвестиционного процесса". Было подсчитано, что в одном лишь офисе Сан-Франциско переход к евро затронет деятельность 167 фондов, коснется 99 клиентов, более 900 счетов, 30 вспомогательных систем и 15 операционных подразделений.

Когда же это событие наконец-то свершилось, то, по словам Дианы Ламли, "все работало безукоризненно. Фактически мы уже были готовы к остаточной конверсии, которая будет продолжаться в течение ближайших трех лет". Ламли отметила, что в прошлом компания провалила несколько крупномасштабных проектов, а успех проекта по переходу к евро она приписывала эффективной совместной работе всех служащих BGL

В 1998 году произошло еще одно событие, которое продемонстрировало, сколь эффективно руководство управляло интеграцией. Тогда рухнул Азиатский рынок, и один из крупнейших европейских клиентов компа­нии выразил желание перевести свой капитал в 500 млн. долл. из Японии в Канаду и Австралию. К осуществлению этой операции были привлече­ны служащие BGI из Лондона, Токио, Сан-Франциско, Сиднея и Торонто, работавшие в пяти временных поясах и использовавшие различные ком­пьютерные системы. Сайн Куртис, менеджер высшего звена подразделения BGI в Сан-Франциско, отмечал: "Для успешного проведения этой операции понадобилась абсолютная согласованность действий и самоотверженность людей, которые изо всех сил старались превратить BGI b настоящую глобальную компанию". Комментируя данную транзакцию, Диана Ламли сказала: "Без сомнения, никогда раньше мы не работали столь эффективно". Нужно также отметить, что разработанные в этот период BGI инвестиционные решения превзошли по своему качеству различные индексы, используемые в странах, где компания занималась инвестиционной деятельностью.

Вероятно, самым убедительным показателем того, что компания успешно решила свои основные проблемы, стал следующий факт: летом 1998 года Фред Грауэр, руководивший BGI на протяжении долгих лет, подал в отставку. Служащие очень сожалели о его уходе, но эффективность компании нисколь­ко не снизилась. Способность организации грамотно управлять своим настоящим и будущим — не это ли доказательство того, что она использует действительно эффективные методы и практики?

Пример BGI прекрасно иллюстрирует необходимость трансформации знаний в действия, поскольку компания, по сути, преобразует инвестиционные знания в товары и услуги. Также мы увидели, как препятствия побуждают лидеров применять знания на практике. Проблемы, с которыми столкнулась BGI, не были какими-то особенными — рост, глобальная интеграция, слияние, но, тем не менее, многим фирмам не удается их решить. Сколько компаний не справились со стремительным ростом и потерпели крах? Сколько компаний не сумели превратиться в по-настоящему глобальную организацию? Сколько компаний погорело на этапе интеграции? Многочисленные неудачи часто объясняются разрывом между знаниями и делом.

Подумайте о том, что делала BGL Она проводила совещания и организовывала обучающие семинары, укрепляла коммуникацию при помощи структурных и других механизмов, последовательно утверждала свои ценности и принципы, неизменно стремилась к высокой эффективности, не боялась признать свои ошибки, в межличностных отношениях поощряла аутентичность и даже уязвимость. Разве это очень сложно? Вы можете также поучиться у BGI искусству формирования организационной культуры, которая поощряет практическое применение знаний.