2.2. Структура управления

Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой (http://economican.ru/v_man.php?id=10). Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

1. определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

2. выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

3. делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями (http://infomanagement.ru/lekciya/Struktury_upralyeniya_v_myenyedzhmyentye).

Иерархический тип структуры управления используется и в лаунж-кафе «Манилов». Структура построена таким образом, что имеются высшие управляющие органы, которым подчиняются ниже стоящие сотрудники. Это позволяет управлять предприятием, назначать путь развития. Такая структура разделяет работников на управляющий состав и рядовых сотрудников, обеспечивая разделение управления и исполнения.

В кафе существуют несколько основных подразделений:

• Кухня

• Бар

• Работники зала

• Вспомогательная служба

Высшим руководителем является владелец и директор кафе Устинов Н.А. ему подчиняются все нижестоящие руководители и сотрудники. Он определяет путь развития кафе, ставит основные задачи, контролирует их исполнение.

Каждое подразделение имеет свой штат сотрудников и своего руководителя.

Кухня имеет следующий штат:

• По 1 повару на каждый цех. Каждый повар имеет сменщика и работает в графике 2-2 дня. Всего 4 цеха: холодный, горячий, паста, пицца.

• 4 посудомойщицы, работающие по 2 человека в смену.

• Шеф-повар, осуществляющий контроль за данным подразделением. В его подчинении находятся сотрудники кухни. В его задачи входит создание блюд, контроль за соблюдение стандартов и технологии приготовления кулинарных изделий, правильная работа непосредственных подчинённых.

В отсутствие шеф-повара часть его функций по контролю ложиться на старшего смены, которым назначается один из поваров. Ими стали 2 повара холодного цеха, которые работают в разные смены. Такая структура помогает поддерживать контроль практически постоянно.

Бар имеет в своём штате всего 5 сотрудников:

• 2 бармена, работающие в разные смены

• 2 кальянщика, также приходящие на работу в разные дни

• Бар-мененджер, который руководит данным подразделением.

Штат работников зала более значителен. В его состав входят официанты, помощники официантов, хостесы, менеджер по персоналу, старшие официанты. Если количество работников других служб не изменяется, то здесь число официантов варьируется. В смену работают от 3 до 5 официантов в зависимости от нагрузки и возможности. Их общее количество постоянно меняется, т.к. идёт «текучка» кадров.

Контроль за данным подразделением осуществляет управляющий. В его обязанности входит контроль за правильной работой сотрудников, подсчёт заработной платы, анализ работы предприятия.

В его отсутствие функции контроль за сотрудниками возлагаются на старшего официанта.

Такая система управления похожа на линейную. Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб. Появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

• как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;

• появление большого количества новых информационных каналов;

• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

• затруднение координации деятельности организации;

• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Таким образом, в кафе имеются 4 основные руководителя: директор, шеф-повар, бар-менеджер, управляющий. Особенность структуры в том, что все они, за исключением директора, находятся на одном уровне. Это позволяет развивать кафе всесторонне, не делая уклон ни на одно конкретное подразделение. Руководители подразделений взаимосвязаны между собой, что позволяет контролировать друг друга и сотрудников других служб. Это очень важно, т.к. кафе может работать и приносить прибыль только если все подразделения работают слажено и полностью понимают возложенные на них задачи. Дело в том, что каждый из сотрудников зависит от выполнения задач, возложенных на другие службы. Так официант ждёт приготовление блюд от поваров, напитков от бармена. Правильно составленный заказ от официанта облегчает работу поваров и барменов. Если одно из звеньев выпадает, то сказывается на общем продукте, который предоставляет кафе гостю.

Каждый из руководителей служб не может уследить абсолютно за всем. Поэтому совместный контроль позволяет достичь больших результатов. Такая схема управления оправдывает себя и не нуждается в серьёзных изменениях.

3. Проблемы

1. Персонал

Лаунж-кафе «Манилов» позиционирует себя не просто как кафе, а как ресторан с высоким классом обслуживания. Поэтому для работы в данном заведении требуются сотрудники, способные отвечать высоким требованиям и стандартам. Вследствие чего мы сталкиваемся с рядом проблем.

- Работа в ресторанном бизнесе воспринимается кадрами как временная. Некоторые молодые люди считают: как можно долго проработать в сфере общественного питания? Карьеру там сделать все равно не получится. В результате они достигают какой-то временной цели - например, накапливают деньги для оплаты учебы, и уходят. Таким образом «текучка кадров» для «Манилова» становится огромной проблемой. Каждый месяц уходит 1-2 официанта, за 1 год работы сменилось 8 барменов. Лучше дела обстоят с кухней. Здесь в основном работают сотрудники, которые ищут постоянную работу.

- Молодость. Очень часто на работу в ресторан требуются молодые девушки и юноши в качестве не только официантов, но и администраторов. Отсутствие необходимого жизненного опыта, отсутствие серьезного подхода, отсутствие зрелости - подчас рождают проблемы управления персоналом. Это очень важно для данного кафе. Практически весь персонал – это молодые люди. Возраст официантов обычно не превышает 23, а то и меньше. Все повара – это вчерашние студенты. Управлять и руководить такими сотрудниками крайне трудно. Ведь небольшой возраст подразумевает, что это первая или одна из первых мест работы. Не имея опыта общения с руководителями сотрудникам трудно понять как им себя вести по отношению к людям, стоящие выше по «карьерной лестнице», они не способны оценить плюсы и минусы в управляющем, менеджере. В свою очередь это приводит к недовольству, конфликтам и смене места работы. Не серьёзное отношение к работе влечёт к плохому исполнению своих обязанностей. Работники не думают о важности исполняемых ими поручений, поставленных перед ними задач. В большинстве случаев, в особенности официанты, которые приходят устраиваться в «Манилов», хотят получить просто какой то заработок. Деньги им нужны, но работа не является основным местом их получения. Молодые люди живут чаще всего с родителями, которые их полностью обеспечивают. Потеря работы не приводит к существенным жизненным трудностям. Поэтому они не держатся за своё место, а управлять таким сотрудником очень трудно, ведь он в любой момент может отказаться от работы, если его что то не устроит.

- Частое явление для ресторана - в заведение невысокого и среднего класса идут люди с неустроенным бытом, с неустроенной жизнью. В заведения высокого класса, например, могут требоваться люди с высшим образованием или с большим опытом работы, и они не решаются предложить туда свою кандидатуру. Молодые люди, которые не смогли получить высшее образование, часто идут работать в ресторанную сферу. В итоге от неустроенного быта, от того, что в конце месяца нужно заплатить за съемную квартиру, что дома с родителями проблемы, и так далее, у официанта падает настроение, а значит, что его обслуживание уже не на высоте. Всё приводит к тому, что мысли о жизни вне кафе занимают всё время. Такие сотрудники плохо выполняю свою работу и не задумываются о последствии. Работая в «Манилове», я сталкивался с такими случаями. Если у официанта какие то проблемы в личной жизни, дома, то совершенно не возможно заставить его работать в нужном ритме, соблюдать все стандарты.

- На работу в общепит могут устраиваться люди, у которых принципы, нормы морали и понятия о честности и порядочности просто отсутствуют. Они идут туда ради легкого заработка. Хотя таких людей и отсеивают на этапе собеседования, порой 1-2 человека всё же попадают в коллектив. Это привело к тому, что из-за 1 человека терялось доверие к его коллегам. В заведении не обеспечен неотрывный контроль за каждым сотрудником.

- В России до сих пор престиж профессии официанта, хостеса, бармена стоит под вопросом. Если работать менеджером - престижно, то работа официантом может восприниматься унизительно, как самим работником, так и его друзьями и близкими. Воспоминание о "прислугах и обслугах" еще живо в нашей стране. Насущная проблема для лаунж-кафе «Манилов». Уже после нескольких месяцев работы заведение потеряло нескольких сотрудников, которые считали работу официанта, хостеса не столь престижной, и из-за невозможности повысить свою должность, меняли место работы.

- Отсутствие профессионального образования. Найти профессионально обученного и хорошего менеджера, официанта, бармена - тяжело. А в сфере ресторанного бизнеса очень важно обучение кадров. Производя набор персонала и составляя программу стажировки, это нужно принимать во внимание. Работники кафе проходят подготовку, получают все необходимые сведения для выполнения своих обязанностей. Но зачастую после короткого промежутка обучения, а так же сокращения периода прохождения стажировки из-за нехватки кадров, в кафе принимаются люди, не обладающие нужными навыками. В результате они плохо выполняют свои функции и улучшают качество предоставляемые кафе услуги.

- Опытные сотрудники, которые приходят, долго проработав в другом заведении. Хотя их опыт и профессионализм может не вызывать сомнений, но обычно они не приживаются на новом месте работы, потому что у них уже выработаны свои правила, свой кодекс и свои привычки в ресторанном бизнесе. Переучиваться сложно, особенно если заработная плата ниже предыдущего места работы (http://resto-klub.ru/upravlenie-personalom/problemi-upravlenia-personalom.php).

С людьми работать всегда сложнее, чем с машинами. Для решения сложившееся ситуации необходимо принимать ряд действий и нововведений, изменять порядок работы с кадрами. Хороший работник – это тот, кто ценит своё место, уважает заведение, которое приносит ему доход. Нужно дать работникам понять, что оставаясь здесь и дальше, они смогут обеспечивать себя и продвигаться по карьерной лестнице. Это не должны быть только слова, людям необходимы реальные показатели, примеры. Необходимо повышать определенных людей, давать им новый статус. Это даст другим сотрудникам стимул для повышения своих навыков. Постоянное повышение зарплаты невозможно, но некоторые периодические прибавки к зарплате будут оценены сотрудниками по достоинству.

Молодость сотрудников должна стать для кафе не только минусом, но и приносить пользу. Молодым работникам не достаточно просто выполнять свои обязанности и получать деньги. Очень важна обстановка и остальной коллектив. Мало кто из молодёжи останется там, где унылая и неинтересная работа. Давая персоналу периодически расслабиться и с интересом проводить время на работе, руководство получит довольного и работоспособного кандидата. Стоит иногда задавать цель в работе, придавая ей сходство с игрой. Это подстегнёт работников, позволит не просто работать, делать, что то интересное.

Проблемы в личной жизни, разногласия с родителями, долги на учёбе – всё это влияет человека и в процессе работы. Нужно создать такие условия, что бы сотрудники забывали о своих проблемах в процессе работы. Для этого стоит вовлекать сотрудников во все дела заведения, позволяя ему отвлечься, принять участие в чём то новом. Руководство должно принимать участи для решение проблем сотрудников. Это может быть как реальная помощь, так и просто поддержка и наставление.

Работникам стоит ежедневно внушать, сто их должность очень важна. Стоит проводить различные тренинги для повышения самооценки сотрудников. Показывая примеры из других заведении, городов, стран можно добиться понимания среди персонала, что их занятие не менее престижно и важно, чем инженер, лётчик, менеджер.

Если у сотрудников нет профессионального образования, то из этого надо извлечь выгоду. Необходимо обучить сотрудника всему важному для работы и постоянно повышать уровень знаний.

Работники, которые уже успели набрать свой стаж в других заведениях могут принести пользу. Стоит прислушаться к их стандартам работы и, возможно, перенять что то для «Манилова». Это позволит понять сотрудникам, что не только они обязаны работать по нашим стандартам, но и кафе способно учиться у вновь пришедших официантов, барменов, поваров.