2.Стратегическое управление персоналом организации.

В 70-х годах в теории управления организацией происходит измене­ние общей парадигмы. На смену теории, рассматривающей затраты на персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управ­ления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал пред­ставляет собой один из ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Одновременно с появлением нового подхода усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организации. Все это привело к появлению стратегического управления персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах XX века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уров­не. Стратегическое управление - это управление, которое:

- опирается на человеческие ресурсы как на основу организации;

- ориентирует производственную деятельность на запросы потреби­теля;

- осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации;

- позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокуп­ности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Элементами стратегии управления персоналом являются: цель дея­тельности организации; система планирования организации; отношение высших управленческих кадров; организационная структура службы управления персоналом; критерии эффективности; доступность, полнота и обоснованность используемой информации; квалификация руководителей всех уровней управления; взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка пер­сонала; оплата и стимулирование труда; развитие персонала.

Модель стратегического управления персоналом по Голферу пред­ставлена на рис.

Таким образом, стратегия управления персоналом это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкре­тизированных с учетом типов организационной стратегии, организацион­ного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

• система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствие со стратегией фирмы;

• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосоз­нанных) во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, что­бы брать на работу людей только с высшим образованием", могут ис­пользоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

3. Организационная структура управления персоналом предприятия и ее построение. Виды структур. Факторы, определяющие их выбор.

Организационная структура управления персоналом - это сово­купность специализированных функциональных подразделений и должностных лиц, взаимодействующих в процессе обоснова­ния, выработки, принятия и реализации решений по поводу управления персоналом.

Вид организационной структуры управления персоналом определя­ется следующими факторами:

• сложившимся разделением прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала:

их концентрацией в рамках различных уровней управления и отдельных подразделений;

• степенью интеграции этих подразделений в единое целое.

Элементарная организационная структура характеризуется сле­дующими особенностями:

существует в небольших организациях;

имеет два уровня управления — руководитель и исполнитель.

Ее достоинства:

оперативность в принятии решений как работниками, так и руководителем;

неформальный подход к стимулированию сотрудников и кон­тролю за их деятельностью;

быстрая адаптация к изменениям в окружающей среде.

Недостатки:

• загруженность руководителя текущими делами;

• опасность субъективистского подхода к принятию решений со стороны руководителя.

Линейная организационная структура отличается следующими особенностями:

• используется в семейном, мелком предпринимательстве, при организации работ в низовых производственных звеньях;

• преобладают вертикальные связи;

• относительная автономность в работе;

• обычно эффективна при однотипности выполняемых функций. Достоинства этой структуры:

• простота;

• четкость взаимосвязей.

Недостатки:

низкая эффективность при необходимости специализации функций;

• большая нагрузка на руководителя.

Функциональная организационная структура характеризуется следующими признаками:

• существует там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация;

• в соответствии с кругом решаемых задач сотрудники подчиня­ются сразу нескольким руководителям.

Среди достоинств этой структуры:

• высокий уровень специализации профессиональной деятельно­сти;

• взаимодополняющие линейные и функциональные связи. Недостатки:

• необходимость в дополнительных бюрократических звеньях;

• нарушение принципа единоначалия.

Как правило, ни линейная, ни функциональная структуры в чистом виде не встречаются. Наиболее распространена линей­но-функциональная модель. Помимо характеристик линейной и функциональной структур, ей присущи:

• двойное подчинение персонала и линейному и функциональ­ному руководителю;

• разделение управленческого труда по функциональному при­знаку;

• дублирование функций руководителей и специалистов в про­цессе управления организацией.

Дивизиональную структуру отличают:

• специализация управления по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическому признаку;

• применение в организациях с высоким уровнем диверсифика­ции производства;

• гибкость и оперативность взаимодействия потребителя с производителем;

• рост затрат на содержание аппарата управления;

• усложнение информационных потоков.

Матричная организационная структура отличается следующи­ми характеристиками:

• применяется в специализированных научных организациях, многопрофильных организациях, научно-производственных ком­плексах;

• базовый структурный элемент такой системы — многофунк­циональная группа сотрудников, команда, отвечающая за удов­летворение всей совокупности рыночных требований и запро­сов потребителей.

Достоинства этого типа структуры:

• концентрация усилий на реализации конкретного проекта;

• наделение сотрудников большей самостоятельностью;

• повышение мотивации и уровня ответственности сотрудников;

• гибкость, быстрое реагирование на изменения условий внут­ренней и внешней среды.

Недостатки: как правило, временный характер структуры и как следствие -

нестабильность персонала, текучесть кадров;

усложнение организационных взаимоотношений; нарушение

принципа единоначалия.

Разновидностями матричных структур являются: проектная, программно-целевая, бригадная, буферная структуры.

При проектной структуре:

• временно формируется специальная команда руководителей

проектов, обладающих широкими полномочиями в рамках

проекта;

• разрабатываются и реализуются новые уникальные проекты;

• имеет место высокая степень гибкости и оперативности принятия решений;

• происходит концентрация сил и средств на отдельных проектах (часто в ущерб развитию организации как единого целого).

Программно – целевая структура характеризуется тем, что: создается для управления производственно- хозяйственной сис­темой как объектом, ориентированным на единую цель; соответственно, формируются программно-целевые органы управления.

Бригадная структура характеризуется созданием самостоятель­ных и независимых структурных подразделений — бригад для концентрации усилий на конкретной решаемой проблеме.

Буферная структура предполагает создание дополнительных подразделений для возможной переориентации производства на новые цели в ускоренном режиме