Анализ рынка и конкурентов
Одним из традиционных потребительских рынков России является рынок алкогольной продукции. Именно алкогольный сектор остается по-прежнему одним из самых значимых не только с традиционной социальной точки зрения, но и является одним из важных источников поступления доходов в российский бюджет, так как основная масса алкогольной продукции является акцизной.
На данный момент на этом рынке существует две основные проблемы: распространение нелегальной продукции и реклама. Если до настоящего времени была ограничена реклама алкоголя, то сейчас предлагают запретить её вообще. Пока эти поправки отклонены.
В 2010-2011 гг. доля алкогольной продукции составляла 7-8% от товарного оборота.3Существенное падение объема продаж с 2004г. отмечается в сегменте крепких алкогольных напитков, а в свою очередь в сегменте слабоалкогольной продукции наблюдается даже незначительный рост. В целом, на рынке алкоголя спрос остается стабильным (рис.5)
Основная доля рынка, в целом, принадлежит отечественным производителям, в частности, каждым регионом ведется поддержка местных заводов. Так, спиртовые, ликероводочные и пивоваренные заводы Нижегородской области к концу 2011 года значительно увеличили объемы своих производств по сравнению с 2008-09 годами.
С каждым годом увеличивается и конкуренция на региональном рынке оптовых поставок алкогольной продукции. В Нижегородской области ООО ТД «Растяпино» имеет двух крупных конкурентов: ООО ПКФ «Гармония» и ООО «Гепард». Именно эта тройка компаний ведет свою деятельность как в южном, так и северном направлении области. У каждого из конкурентов есть свои преимущества в виде эксклюзивных наименований продукции. Так, ООО ПКФ «Гармония» имеет федеральные дистрибьюторские договоры с такими торговыми марками как «Журавли», «Зеленая марка». ООО «Гепард» является собственником нижегородского ликеро-водочного завода ЗАО «Винагропром», что дает возможность устанавливать минимальные цены, а так же иметь определенные льготы со стороны областного правительства.
Рис.5 Потребление алкогольных напитков на душу населения в 2010-11гг
Несмотря на уменьшение доли алкогольной продукции в товарообороте России, вызванное государственной антиалкогольной политикой, нельзя сказать, что данный рынок переживает кризис. Как производителям, так и дистрибьюторам алкогольных напитков удается увеличивать объем продаж, развивая тем самым и так высокий уровень конкуренции. ООО ТД «Растяпино», имея на сегодняшний день двух крупнейших конкурентов, может и должно сохранять своё преимущество, в первую очередь, за счет расширения ассортимента и поддержания высокого уровня качества путем завоевания новых федеральных дистрибьюторских контрактов.
Выявление и анализ проблем компании
Помимо выявленных выше сложностей, существуют еще одна, наиболее важная на сегодняшний день – мотивация персонала. Руководители осознали необходимость доработки имеющейся системы мотивации сотрудников, когда решили увеличить объем продаж и долю присутствия своей компании на региональном рынке алкогольной продукции.
Были выявлены следующие проблемы:
Текучка кадров и проблема поиска новых сотрудников на должность менеджера по продажам;
Затруднение в выполнении планов по отдельным видам продукции;
Несмотря на разделение торговых представителей по районам, выявляются факты работы «не на своей территории»;
Построение системы мотивации в конкретной компании начинается с определения и стратегических задач организации, составления планов развития, выяснения стадии развития компании, установления модели корпоративной культуры принятой в организации.
Первый шаг – проведение анализа компании:
общая концепция бизнеса: характеристики бизнеса (продукт, технология, конкуренты – гл.2, гл.5), миссия и стратегия компании (гл. 3.1)
структура: распределение функций, ответственности, полномочий (гл. 3.3)
корпоративная культура: принятые формы взаимодействия, система ритуалов, ценности, одобряемые формы поведения (гл.3.2)
персонал: системы подбора, адаптации, обучения сотрудников, индивидуальные требования (гл. 4.1)
Второй шаг – выделение рабочих функций и требований к квалификации сотрудников для составления индивидуальных схем оплаты.
На этом этапе необходимо сделать несколько предположений о причинах возникновения трудностей, отмеченных руководством. Ими могут быть:
сравнительно низкие материальные бонусы, премии и надбавки (по сравнению с другими компаниями на рынке), и, как следствие, потеря лучших кадров;
отсутствие навыков общения с клиентами – как следствие, невыполнение индивидуальных планов, ухудшение отношения с клиентами;
несогласованность работы менеджеров по продажам – сложность в организации работы филиалов;
постоянно изменяющиеся системы оплаты труда и мотивации – отсутствие понимания у сотрудников в системе начисления заработных плат, бонусов и штрафов.
Третий шаг - разработка системы мотивации для компании.
Важнейшие аспекты деятельности и поведения сотрудников:
Коммерческий директор в первую очередь должен заниматься контролированием и регулированием работы отделов, осуществлять качественное ведение отчетных документов, работать на прибыль, своевременно принимать действенные управленческие решения, проявлять лидерские качества, заботиться о поддержании высокого профессионального уровня сотрудников.
Супервайзеры и руководители должны концентрироваться на организации качественной работы своего отдела, на выполнении отделом плана продаж, оказании помощи торговым представителям в осуществлении продаж («двойных визитов»), поддержании профессионализма команды, проявлении лидерских качеств.
Основными обязанностями торговых представителей были названы увеличение доходности компании (рост числа продаж), умение рассказать клиенту о конкурентных преимуществах продукции компании, аккуратность ведения документации и отгрузки, соблюдение нормы рентабельности и стандартов обслуживания, умение работать в команде.
Для сотрудников были разработаны следующие приемы мотивации:
для коммерческого директора: доплата за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатая» зарплата), штраф за некачественное ведение отчетных документов, штраф за дебиторскую задолженность.
руководителям филиалов и супервайзерам и было предложено производить доплату за компетентность, вознаграждение по итогам работы за год («тринадцатую» зарплату), штраф за некачественное ведение отчетных документов, оплачивать дорожные расходы и телефонные переговоры.
торговых представителей мотивировали при помощи выплаты прогрессивного процента от каждого заказа (выполнение плана зависит от размера полученной прибыли, а не от количества проданных товаров), бонуса за достижение определенного процента наценки, доплаты за компетентность, оплаты дорожных расходов и телефонных переговоров, штрафа за некачественное ведение отчетной документации.
1 http://www.rastyapino.com/
2 ФЗ «О внесении изменения в часть первую ГК РФ и другие законодательные акты» от 01.07.2009
3 По данным Росстата.