9951

ресурсам и уровням запасов);

∙планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);

∙маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);

∙управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище);

∙регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);

∙календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне);

∙планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли);

∙определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);

∙календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);

∙распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);

∙перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности).

5.Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба – пример

90

физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверке характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствует о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

6. Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распространенный метод – это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “ экономическая” модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля.

Методы принятия управленческих решений

Методы принятия решений можно разбить на 3 группы:

1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений

3.Количественные методы принятия решений.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. В

91

большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правила, и руководители, и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

92

-линейное моделирование – используются линейные зависимости;

-динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

-вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; и т.п.

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Раздел 10. Организационная культура.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала

которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что – плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям, нормам, семейному укладу, верованиям, убеждениям и т. д. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и в существенной мере предопределяет их успешное функционирование и выживание в долгосрочной перспективе.

Если говорить о "душе" организации, то ею и является организационная культура.

Мейо и в определенной степени Ретлисбергер сформулировали руководящие принципы, которые не потеряли практической значимости и актуальности до сих пор[8]:

•Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями.

•Человеческие проблемы не могут быть простыми.

•Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на его производительность труда.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая значительное влияние на ее членов, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Как определенная характеристика организации корпоративная культура выполняет четыре основные функции:

93

1)является выражением индивидуальности организации;

2)служит носителем корпоративного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках;

3)способствует формированию коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников);

4)служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации.

Сучетом российской специфики перед коммерческими организациями на передний план выдвигаются задачи не только формирования сильной, устойчивой к потрясениям корпоративной культуры, но и подготовки персонала к возможным комплексным организационным изменениям.

Только активная корпоративная культура позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений.

В современной литературе существует множество определений понятия "корпоративная (организационная) культура", различающихся подходами к формулированию концепции корпоративной культуры.

Несмотря разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, у них есть общие черты. Во-первых, большинство авторов ссылаются на некие базовые положения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения относятся к видению среды, окружающей конкретного человека. Сформулировать его применительно к организации подчас бывает довольно затруднительно.

Второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры, являются ценности (или ценностная ориентация), которые помогают работнику понять, какое поведение следует считать допустимым.

Третьим основным общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается "символика", посредством которой ценностная ориентация передается членам организации. Многие фирмы, особенно находящиеся на этапе зрелости, имеют специальные документы, предназначенные для сотрудников, в которых детально описана ценностная ориентация организации. Однако ее содержание и значение наиболее полно раскрываются в изустных историях, легендах и мифах, которые оказывают на сотрудников большее влияние, чем ценности, описанные в рекламном буклете.

В целях дальнейшего анализа под корпоративной культурой будем понимать следующее: это набор наиболее важных предположений,

принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются индивидам через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Взаимосвязь между культурой и результатами работы определяется

94

содержанием тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Компания, в которой игнорируют интересы человека, далека от долговременного успеха.

Шайн представил корпоративную культуру в виде трехуровневой пирамиды (рисунок 13)[4].

Рис. 13 – Три уровня организационной культуры по Э. Шайну

На верхнем уровне такой пирамиды находятся видимые организационные структуры и процессы – все, что видит, слышит и чувствует тот, кто пытается охарактеризовать группу с неформальной культурой, т. е. особенности среды, язык, технология и продукты, стиль одежды и поведения, мифы и истории, которые рассказывают об организации, опубликованные списки ценностей, наблюдаемые ритуалы, церемонии и т. д. Данный уровень включает также видимое поведение групп в процессах, происходящих в организации. Все это легко наблюдать, но очень трудно интерпретировать. Иными словами, сторонний наблюдатель способен описать, что он видит и чувствует, но не может объяснить существа явлений и понять, отражают ли они базовые идеи и убеждения.

При более глубоком анализе изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации, - так называемые разделяемые ценности. Все группы в конечном итоге поддерживают чье-либо первоначально высказанное мнение о ценностях. Действительно, когда группа создается или сталкивается с новой проблемой, то первое решение отражает чьи-либо собственные предположения относительно того, что является правильным, а что нет. Те лица, которые могут оказать влияние на принятие решения, относятся к категории лидеров. Однако пока группа не предпримет совместных действий и не проанализирует полученный результат, не может быть

95

выработано общего суждения о том, насколько они были обоснованными. Таким образом, сначала появляется информация, требующая анализа, затем – разделяемая ценность и наконец – убеждение, разделяемое членами группы. Однако не все ценности проходят подобную трансформацию и подтверждаются совместным опытом группы, а только те их них, которые затрагивают внутренние отношения группы, а также вопросы религии, морали и этики.

Следующий, глубинный уровень включает базовые положения корпоративной культуры, которые трудно осознать самим членам организации без специального изучения этого вопроса.

Базовые положения не оспариваются, и поэтому их очень трудно изменить. Их переоценка дестабилизирует внутренний мир. Как совокупность базовых положений, культура определяет, чему следует уделять внимание, как реагировать эмоционально, какие действия предпринимать в определенных ситуациях и т. д. Если существует развитая система базовых положений, то мы чувствуем себя максимально комфортно с теми, кто разделяет их, и некомфортно, когда сталкиваемся с другой системой положений.

Вчеловеческой психике заложена необходимость стабильности. Поэтому базовые положения, которые формируют культуру группы, могут рассматриваться как индивидуальные и групповые психологические когнитивные защитные механизмы, обеспечивающие ее функционирование. В долгосрочной перспективе именно они обусловливают успешную деятельность организации. Из всех трех уровней культуры только базовые положения, разделяемые членами организации, дают четкое представление о культуре, поскольку лишь они служат защитным механизмом.

Ворганизациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в подразделениях крупных организаций и отражают частные проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Различные субкультуры могут сосуществовать в рамках общей корпоративной культуры. Когда индивиды или группы находятся в условиях, которые не удовлетворяют их, субкультура может перерасти в контркультуру, достаточно упорно отвергающую то, чего хочет достигнуть организация в целом.

Существует также деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия. К ней относятся, к примеру, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием,

96

дизайном, местом расположения, мебелью, удобствами, стоянкой для автомобилей и т. д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которые признает данная организация.

Обе субкультуры должны находиться в гармонии друг с другом. Только тогда они будут адекватно восприниматься работниками организации.

Необходимо различать сильную и слабую культуры. Сильная культура характеризуется тем, что ее основные стержневые ценности четко определены, активно поддерживаются и широко распространяются. Чем больше членов организации разделяют их, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий), имеют слабую культуру. Их члены не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепризнанных ценностей.

Сила культуры организации определяется тремя факторами:

•"толщиной" культуры;

•тем, в какой степени разделяют культурные ценности члены организации;

•ясностью приоритетов культуры.

"Толщина" организационной культуры определяется количеством важных положений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями ценностей оказывают сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают их индивидуальной роли. В этом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется ясное представление о том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Можно сказать, что сильная культура "толще", она поддерживается большим числом работников, более четко определяет приоритеты и, следовательно, оказывает более глубокое влияние на организационное поведение. Однако сильная культура не только обеспечивает преимущества организации, но и является серьезным препятствием для проведения изменений. Считается, что лучше иметь умеренно сильную организационную культуру.

Организационная культура выполняет следующие функции:

•поддерживает управленческие решения руководства организации путем создания "поля" для изменений;

•формирует приверженность коллективным организационным задачам:

•укрепляет социальную стабильность;

•служит механизмом, который формирует и направляет отношения и поведение работников;

•создает базу для творческого развития личности в организации и самой организации в целом.

97

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т. п.

На формирование организационной культуры, ее содержание и характерные особенности особенно существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды:

•организационные и личные цели лидера;

•его управленческая культура;

•деловая среда в целом и отрасли в частности;

•образцы национальной культуры.

Кроме того, следует отметить влияние таких внутренних факторов, как:

•миссия и цели организации;

•стратегия;

•характер и содержание работы;

•квалификация, образование, общий уровень развития работников.

Помимо этого на корпоративную культуру влияют такие факторы внешней среды, как:

•общие экономические условия;

•классовые, этнические, расовые различия.

Возможность поддержания культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирования ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядности.

Цель подбора работников – выявить и нанять людей с соответствующими знаниями, навыками и способностями, а также с психологической предрасположенностью к успешному выполнению определенной работы. Окончательный выбор кандидата зависит от субъективной интуитивной оценки того, кто принимает решение. Она часто предопределяется именно культурой организации.

Действия высшего руководства и особенно его ценности, нормы поведения и оценки, воспринимаемые всей организацией, оказывают значительное влияние на корпоративную культуру.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, восприятия ее культуры.

Реакция руководителей на критические ситуации и организационные кризисы в зависимости от их глубины и размаха может проявляться либо в усилении существующей культуры, либо во введении новых ценностей и норм, в определенной мере меняющих ее.

98

Моделирование ролей, обучение и тренинг подчиненных позволяют им усвоить то, как они должны исполнять свои роли, что способствует поддержанию организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статуса. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние, обычно связанные с нормами поведения, указывают работникам на приоритеты и ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом, а также на роли и поведение, наиболее ценимые организацией.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности,

лежащие в основе культуры организации, находят отражение не только в легендах, но и в различных ритуалах, обрядах, традициях.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся коллективные мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуал представляет собой систему обрядов. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний способствует самоопределению работников.

Влияние культуры на организационную эффективность

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов [4]:

•кооперация между индивидами и частями организации;

•принятие решений;

•контроль;

•коммуникации;

•посвященность организации;

•восприятие организационной среды;

•оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

99