9599

Санация представляет собой комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидации организации. Эффективно проведённая санация способствует обеспечению возможности фирмы по достижению компромисса между кредиторами и должниками более выгодной реализации имущества фирмы чем, скажем, в случае с ликвидацией.

Методы осуществления санации:

организационные – подвергается изменениям управленческий состав, ликвидируются низкорентабельные бизнес-единицы;

финансовые – выпускаются акции с целью мобилизации капитала, увеличиваются объемы кредитования, уменьшается размер дивиденда по акциям, реструктуризируется краткосрочная задолженность в долгосрочную. Если санация не приносит желаемых результатов, то тогда проводится процедура банкротства.

5. Ликвидация. Ликвидация компании – это прекращение деятельности с внесением соответствующей записи в ЕГРЮЛ. Процедура может быть инициирована как по решению суда, так и по желанию собственника.

Стадия ликвидации организации означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению суда или собственника компании.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

5. Организационная структура управления

5.1.Основные понятия и принципы построение

Структура организации – это внутреннее устройство организации, совокупность ее составных элементов и ключевых связей между ними.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов и связей между ними, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура управления – это форма разделения труда по управлению производством.

Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

С помощью организационной структуры управления решаются следующие задачи управления:

обеспечивается координация всех функций менеджмента

определяются права обязанности исполнителей

качество организационной структуры управления предопределяет ее способность к развитию

определяется поведение сотрудников и стиль управления.

61

В период процесса организации структура упорядочивается, усложняется, включаются новые связи управления, оптимизируется пространственное расположение элементов, развиваются групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается.

Основные компоненты организационной структуры управления.

Элементы. Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления - отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления.

Звенья управления – это обособленные подразделения со строго определенным функциями.

Связи. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные связи - это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых - свои цели.

Уровни управления. Это результат процесса разделения труда в организациях: высший (стратегический), средний (тактический) и низовой (операционный). Уровень управления — это часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с вышеили нижестоящими звеньями.

На вид организационной структуры оказывают влияние следующие факторы:

1.размер производственной деятельности предприятия (крупные, средние, малые);

2.производственный профиль предприятия (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

Принципы построения организационной структуры.

1.Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

2. Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Данный принцип является основным в организационном построении. Он определяет направление развития (совершенствования) структуры управления, которое заключается оптимального сочетания централизации и децентрализации в механизме управления, что способствует максимальной эффективности управленческого процесса.

62

3.Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

4.Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено управления – 4-8 человек; среднее звено – 2040 человек и т.д.

5.Единство прав и отвественности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в единстве.

6.Разграничение полномочий. Линейное руковоство обеспечивает принятие решения по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

7.Экономичность. Организационная структура должна быть организована таким образом, чтобы она обеспечивала наибольшую эффективность управления при минимальных, но необходимых затратах на ее содержание. Если мероприятия по совершенстованию системы управления привели к росту доли затрат на управление, то они должны компенсироваться эффектом в производственной системе, который должен быть получен в результате изменений.

5.2.Проектирование организационных структур

Проектирование организации предполагает формирование и изменение ее организационной структуры.

Организационное проектирование должно базироваться на стратегических планах организации, поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей.

При организационном проектировании должны учитываться такие факторы, как объем производства, уровень механизации и автоматизации, тип и вид производства и т.п. Кроме того, структура управления организацией зависит от степени централизации функций управления.

Основные этапы проектирования организационной структуры:

1.Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим напарвлениям деятельности по реализации стратегии.

2.Разделение крупных блоков на более мелкие подразделения в соответствии с содержанием каждого направления.

3.Определение состава каждого отдельного звена организации.

4.Установление полномочий и определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач и функций, выполнение которых должно быть возложено на конкретных лиц.

Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих рганизационных структур и изменяют их в соответствии с требованиями внешних и внутренних условий.

Факторы, показывающие необходимость изменения организационной структуры управления:

1. неудовлетворительное функционирование организации

63

2.перегрузка высшего руководства

3.отсутствие ориентации на перспективу

4.изменение масштабов деятельности

5.объединение хозяйствующих субъектов

6.изменение технологии процессов производства и управления

7.изменения во внешней среде

Методы проектирования организационных структур: аналогий,

экспертно-аналитический, структуризация целей, организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, технологиями, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с привлечением специалистов для того, чтобы выявить «узкие места» в работе аппарата управления и также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур на их соответствие системе целей организации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределение полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Существую несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические, графоаналитические, математико-статистические и другие.

5.3. Организационные структуры бюрократического типа

Современный менеджмент рассматривает организации двух типов: бюрократическую и органическую. Для бюрократической организации

функционирующая на основе точного следования правилам и процедурам. Главные понятия бюрократического типа структуры управления

рациональность, ответственность и иерархичность.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей,

64

работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при реализации сложных проектов.

Однако им присущи недостатки. Прежде всего, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением спускаемых сверху решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Эту концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог Макс Вебер. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1)четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2)иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3)наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4)дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5)осуществление найма на работу и продвижение по службе в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

6)строгая дисциплина.

Бюрократические структуры подразделяются на:

1.Линейные

2.Функциональные

3.Линейно-функциональные

4.Дивизиональные

Линейная структура управления

В таких структурах преобладает линейная форма связей. Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и обязанностями, весми функциями управления и несут отвественность за конечные результаты деятельности, подчиненных им подразделений и людей, работающих в этих подразделениях.

65

Рис. 7. Линейная структура управления

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части чаще всего осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями, где нет необходимости делить и делигировать полномочия.

Также широко применяется для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

К достоинствам линейного типа структур управления относятся:

установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

четкое разделение труда между исполнителями;

получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

обеспечение единства распорядительства сверху донизу;

оперативное принятие решений;

экономиченость и эффективность.

Недостатком линейной организационной структуры:

высокопрофессиональные требования к руководителю, руководитель должен быть компетентен во всех областях управления;

перегрузка руководителей, некомпетентность и несвоевременность принятия решений в сложных организациях;

неспособность руководителя охватить все проблемы, связанные с управлением сложными видами деятельности;

66

малая гибкость и приспособленность к изменению внешних условий и внутренних ситуационных факторов.

Функциональная структура управления

В функциональных структурах преобладают функциональные связи, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Функциональная структура эффективна в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Рис. 8. Функциональная структура управления

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

выравнивание загрузки подразделений;

обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

разработка специальных мотивационных механизмов;

предоставление автономного развития функциональных подразделений;

приоритет специалистов над линейными руководителями.

Достоинства структур функционального типа:

повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб;

67

быстрые коммуникации;

разгрузка высшего руководства.

Недостатки структур функционального типа:

нарушает единство распорядительства, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей (Например, начальник цеха, управляя производством, получает в функциональной структуре указания из различных отделов заводоуправления — технологического, производственного, планового

идр.)

возможны случаи противоречивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя.

сложность подготовки и согласовывания решений;

сложность контроля;

размытость отвественности и границ компетенции.

Линейно-функциональная структура управления

Обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Подобная структура сочетает в себе преимущества двух предыдущих. Возникла исторически на фабрично-заводском производстве. Из-за его усложнения появилась потребность в руководителях, которые бы выполняли основные функции управления (контроль, разработка стратегии), и функциональных руководителях. Последние контролируют работу вверенного им отделения, но с учётом целей предприятия.

Рис. 9. Линейно-функциональная структура управления

В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на

68

выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления). Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.

Следовательно, в составе линейно-функциональной организационной

структуры предприятия:

линейные подразделения (руководство ставит главные задачи, выбирает исполнителей);

функциональные подразделения (выполняют задачи в рамках своей компетенции).

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.

Такая структура лучше всего применима в организациях с численностью от нескольких сотен до нескольких тысяч работников, особенно если эти организации работают в стабильных условиях.

Достоинства линейно-функциональной организационной структуры:

четкое разделение обязанностей при управлении звеньями структуры (каждый отдел во главе со своим руководителем отвечает исключительно за свой участок перед главным руководителем);

освобождает линейных руководителей от несвойвственных им функций обеспечения произодства ресурсами;

возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями;

руководитель, находящийся во главе иерархии всегда принимает компетентные решения, так как они формируются на основе объективного анализа деятельности всех подразделений (такой анализ возможен благодаря частичной передаче своих полномочий руководителям отделов, которые и предоставляют главному периодический отчет о деятельности своего отдела).

быстрые результаты при организации новых производственных процессов, при взятии за перспективные разработки информационных продуктов.

уменьшение потребляемых ресурсов в производственных процессах, снижение трудозатрат на всех ступеньках управления.

Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:

возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства;

возможна слишком высокая заинтересованность звеньевых руководителей в результатах исключительно своего звена.

низкая скорость принятия решений, при изменениях на рынках общая реакция предприятия на произошедшие изменения может быть замедлена

69

(руководителю нужно ждать реакцию каждого звена, а нужное решение принимать после поступления информации от каждого звеньевого руководителя).

каждый звеньевой руководитель ограничен в принятии самостоятельных решений

слабая координация действий функциональных подразделений

структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.

Дивизиональная организационная структура управления

Совершенствование линейно-функциональной организационная структуры привело к появлению дивизиональной организационная структуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования.

Дивизиональной называется такая организационная структура, в рамках которой создаются автономные подразделения, или дивизионы. Их руководство самостоятельно планирует свою работу, решает текущие вопросы и отвечает за результаты своей деятельности и за получение прибыли. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. Все дивизионы подчинены общему руководству компании, это не снижает их производственной самостоятельности и ответственности. Однако это уменьшает нагрузку на высший организационный уровень.

Рис. 10. Дивизиональная структура управления

70