9599

В зависимости от направления влияния лидерство можно рассматривать

как:

конструктивное лидерство (функциональное) – способствует осуществлению целей организации;

деструктивное лидерство (дисфункционльное) – формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации (лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров и взяточников);

нейтральное лидерство – не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности (лидерство среди работающих в одной организации садоводов–любителей).

Сущность и природа лидерства, призванная удовлетворять определённые потребности людей и их объединений, раскрывается в различных теориях лидерства.

7.4Основные теории лидерства

Существующие сегодня многочисленные теории, пытающиеся объяснить феномен лидерства, можно условно разделить на несколько категорий: лидерских черт (или «великого человека»); лидерских стилей (управления человеком); ситуационные теории лидерства; и т.д.

Теории лидерских черт, или «великого человека»

91

Вглубокой древности исследование проблемы лидерства сводилось лишь

кизучению биографий великих людей, роли личности в истории. В то время предпринимались попытки систематизировать характерные черты, присущие выдающимся личностям. Теория лидерских черт объясняет лидерство проявлением особенностей характера индивида. Но некоторые авторы отмечали, что индивид, являющийся лидером в одной ситуации, может не быть таковым в другой.

Разные исследователи выделяют различные лидерские качества.

Так, М. Гантер пришел к выводу, что лидера характеризуют следующие качества: риторические способности, завораживающая внешность, независимость характера, достойная и уверенная манера держаться. Другой исследователь Р. Стогдил выделяет такие качества лидера, как интеллект, стремление к знаниям, ответственность активность и знание дела. Нортхаус характеризует лидера как обладающего уверенностью в собственных силах, интеллектом, решительностью, целостностью характера, общительностью.

Теория «великого человека» предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны членов группы получает индивид с наивысшими показателями интеллекта.

До сих пор нет единого мнения и о том, какими же качествами должен обладать лидер, хотя не отрицается, что ему должны быть свойственны инициативность, уверенность в собственных силах, честность, интеллект.

Значение данного подхода состоит в том, что это теория наиболее естественна для восприятия, так как люди всегда воспринимают лидеров как талантливых, исключительных людей. Ни одна другая теория не имеет такой глубины и ширины исследований. Фокусируя внимание исключительно на лидере, данный подход обеспечивает глубокое понимание лидерского компонента в процессе лидерства в целом. Теория обозначила несколько черт, на которые можно ориентироваться для выявления и оценки собственных лидерских качеств.

Ограниченность теории лидерских качества, кроме того, заключается в том, что не принимается во внимание влияние ситуаций, субъективно рассматриваются «основные» лидерские черты.

Теории лидерских стилей

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его

92

забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

авторитарный (директивный);

демократический (коллегиальный);

либеральный (попустительский или анархический).

Авторитарный стиль – это формула управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясниться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего принятия быстрых и решительных действий,

Демократичный стиль управления предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе решений, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д.

В литературе выделяется и патерналистский стиль руководства, основное отличие которого от демократического стиля заключается в масштабах делегирования и в степени готовности следовать мнению большинства.

Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмешательство руководителя в управлении бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения. При недостаточной координации действий делегирование носит расплывчатый характер, что не способствует формированию у работников ощущения общности целей. Причиной применения данного стиля может являться неспособность руководителя организовать эффективную схему демократичного управления. Но такой стиль может выражать продуманную и смелую политику, призванную дать персоналу максимум возможностей для самореализации. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Таким образом, руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, достигает поста производительности труда посредством совершенствования человеческих отношений: он делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост.

Д. Мак-Грегор выделил два типа лидерства, на основе сформулированных им противоположных теорий управления человеком: теория X и теория Y. Мак-Грегор назвал представления авторитарного руководителя о поведении работником и о том, как надо ими управлять, теорией X. Аналогичные

93

представления демократического руководителя о работниках автор назвал теорией Y.

Данные теории диаметрально противоположны, но на их основе возникли теории, имеющие практическую направленность, например теория Z, автором которой является В. Оучи. Главной отличительной чертой этой теории является обоснование коллективных принципов мотивации. Согласно этой теории, на мотивацию работников должны влиять ценности всего предприятия. Эти ценности у сотрудников надо развивать при помощи правильной организации и стимулирования преданности общим целям и коллективу, отношений солидарности, доверия. Цели работника и цели компании должны совпадать.

Теория Z отражает японский стиль управления, когда фирма рассматривается как одна семья и в ее основу положены доверие, такт, близость, не диктуется, а систематически воспитывается дух равноправия ее членов.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая сетка Р. Блейка и Д. Моутон В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. «Управленческая решетка» представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных лидерского поведения: по горизонтали – степень учета интересов людей. Р. Блейк пришел к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот второй группа целей.

Между этими «силовыми линиями» есть противоречие.

94

Рис. 15. Управленческая сетка Р. Блейка и Д. Моутон

Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Стиль 1.1. Страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которые позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считается, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставляет либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

Стиль 1.1. Дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании

95

атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

Стиль 9.1 Авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Стиль 5.5 Организация (производственно-социальное управление).

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Стиль 9.9 Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не

96

останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным и оптимальным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Ситуационные теории лидерства

Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов для того, чтобы предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. В связи с этим современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях.

Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшара.

Основателем теории ситуационного лидерства справедливо считают Ф. Фидлера. Его теория руководства определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Он выделил группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

взаимоотношения руководитель – подчиненные;

структура задачи;

должностные полномочия менеджера.

Взаимоотношения руководитель – подчиненные. Руководители,

имющие хорошие отношения с членами группы и пользующиеся их симпатией и

97

уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, поддерживающие

сподчиненными плохие отношения. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие. Фидлер считает, что это один из наиболее важных параметров.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице. Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Фидлер показал, что стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество

сподчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям.

1.Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией.

2.Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара, названная ими теорией жизненного цикла, делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Согласно данной теории самые эффективные стили лидерства завият от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

98

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 16):

М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Рис. 16. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.

Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя – и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.

99

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой – на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.

Данная теория популярна, благодаря ее относительной простоте и гибкости в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.

Недостатки данной теории:

отсутствие четкого метода измерения «зрелости» подчиненных;

трудность для руководителя изменять стиль лидерства в зависимости от изменения «зрелости» коллектива.

8. Коммуникации в менеджменте

8.1.Межкультурные коммуникации

Вжизни современного человечества большую роль играет активное взаимодействие различных стран, народов и их культур.

Межкультурная коммуникация – это общение людей, которые представляют разные культуры. Теория межкультурной коммуникации является относительно молодой наукой, несмотря на то, что люди становятся участниками межкультурных контактов с древних времѐн.

Когда люди вступают в международные контакты, они сталкиваются с представителями других культур, которые могут достаточно сильно отличаться друг от друга в языке, национальной кухне, одежде, нормах общественного поведения, отношении к миру и другим людям. Из-за разницы между собой эти контакты могут быть трудными, а иногда и невозможными. При этом каждый человек воспринимает чужую культуру через свою собственную, что очень мешает при межкультурных контактах. Для того чтобы общение между представителями разных культур было успешным, необходимо специально учиться эффективной межкультурной коммуникации.

Становление теории межкультурной коммуникации как учебной дисциплины началось после Второй мировой войны в США. Во время войны представители разных стран были вынуждены совместно решать мировые проблемы. Именно тогда в США была создана группа лингвистов, антропологов, специалистов в области коммуникации, которые должны были

100