7215

20

Вопросы и задания для контроля знаний по теме.

1.Какова структура внешней среды организации?

2.Назовите компоненты общей среды фирмы.

3.Каковы составляющие оперативной среды организации?

4.Внутренняя среда организации и ее основные компоненты.

Лекция 3. Методы анализа среды

Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются инструменты стратегического анализа. Особое внимание уделяется PEST-анализу, SWOT-

анализу, и анализу разрыва.

Ключевые слова: PEST-анализ, SWOT-анализ, анализ разрыва.

Рекомендуемые информационные ресурсы. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека; http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал; http://institutiones.com/- экономический портал;

http:// www. yandex.ru/ - поисковая система; http:// www. google.ru/ - поисковая система.

Рекомендуемая литература.

1.Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б. Т. Кузнецов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2.Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент : учебник / В. Л. Харченко. – Москва : Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012

3.Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент : Учебник / И. Л. Клавсуц, Г. Л. Русин, И. В. Цомаева. – Новосибирский государственный технический университет, 2014.

4.Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. — Москва : Дашков и К, 2014.

Глоссарий.

PEST-анализ – это аналитический инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

SWOT-анализ – распространенный метод анализа среды. Аббревиатура составлена из первых английских слов - Strengths - сила, Weakness - слабость, Opportunities - возможность, Threats - угрозы.

Анализ разрыва – метод стратегического анализа, целью которого является определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.

21

Вопросы для изучения.

1.Методика PEST - анализа.

2.Суть SWOT-анализа.

3.Анализ разрыва как метод стратегического анализа.

1. Методика PEST - анализа.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Разновидности PEST-анализа

PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Примеры политических факторов

•Выборы Президента РФ

•Выборы Государственной думы РФ

•Изменение законодательства РФ

•Международные группы

•Вступление в ВТО

•Государственное регулирование в отрасли

•Государственное регулирование конкуренции Примеры экономических факторов

•Динамика ВВП

•Инфляция

•Динамика курса рубля

•Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

•Динамика занятости

•Платёжеспособный спрос

•Рынок и торговые циклы

•Затраты Вашего предприятия

•Затраты на энергетику предприятия

•Затраты на сырье предприятия

•Затраты на коммуникации

•Повышение цен поставщиков

•Снижение покупательной способности потребителей Примеры социальных факторов

•Изменения в базовых ценностях

22

•Изменения в стиле и уровне жизни

•Отношение к труду и отдыху

•Демографические изменения

•Религиозные факторы

•Влияние СМИ

Примеры технологических факторов

•Тенденции НИОКР

•Новые патенты

•Новые продукты

•Развитие технологий

2. Суть SWOT-анализа.

1.Сильные стороны − это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы организации, например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция.

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны − это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе организации, например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок.

Слабость − это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

3. Возможности − это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента.

23

Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.

4. Угрозы − это внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации, например, укрепление внутренней валюты будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим, недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции, старение кадров и нехватка необходимых квалификаций.

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким образом, SWOT-анализ − это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

−Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

−Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать

24

определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

−Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

−Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

Таблица 3

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

25

Продолжение таблицы 3

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT. Подобного рода матрица представлена в табл. 4

В данной матрице выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). В эти разделы заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуется соответственно четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

26

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и

возможностей.

3. Анализ разрыва как метод стратегического анализа.

Конкретное применение анализа разрыва означает:

–определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

–выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

–определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

–установление разницы между показателями стратегического плана

ивозможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

–разработку специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Кривая опыта связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

–преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

27

–обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

–эффект экономии на масштабе производства.

Всоответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка.

Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства. Главным недостатком этого метода является учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь, к потребностям покупателей).

Взаключение необходимо отметить, что анализ среды является очень важным этапом для выработки стратегии организации. В то же время это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления следующим этапом является определение общего направления деятельности фирмы, включая формулирование ее миссии и определение целей развития.

Вопросы и задания для контроля знаний по теме.

1.В чем сущность метода SWOT-анализа?

2.PEST-анализ.

3.Метод разрыва.

Лекция 4. Определение общего направления деятельности фирмы

Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются миссия фирмы, имидж

организации, цели организации, метод управления по целям.

Ключевые слова: имидж организации, цели организации, миссия организации.

Рекомендуемые информационные ресурсы. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ;

www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека; http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал; http://institutiones.com/- экономический портал;

http:// www. yandex.ru/ - поисковая система; http:// www. google.ru/ - поисковая система.

Рекомендуемая литература.

1. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б. Т.

28

Кузнецов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2.Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент : учебник / В. Л. Харченко. – Москва : Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012

3.Клавсуц, И. Л. Стратегический менеджмент : Учебник / И. Л. Клавсуц, Г. Л. Русин, И. В. Цомаева. – Новосибирский государственный технический университет, 2014.

4.Музипова, Ф. Р. Стратегический менеджмент : Методические указания к практическим занятиям для студентов бакалавриата / Ф.Р. Музипова. — Москва : Московский государственный строительный университет, ЭБС АСВ, 2014.

5.Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент : Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. — Москва : Дашков и К, 2014.

6.Воронин, А. Д. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.Д. Воронин, Королев А. В. – Минск : Вышэйшая школа, 2014.

7.Лозик, Н. Ф. Стратегический менеджмент : Учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М. Н. Кузина, А. А. Семенова, Д. В. Царегородцев. – Москва : Русайнс, 2015.

8.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов / А.А. Томпсон, Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова, А. Стрикленд. – ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

Глоссарий.

Миссия организации - стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность

предприятия.

Цель организации – применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени – в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером

такого подхода.

Имидж организации – Имидж организации – это совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми. Впечатление о фирме формируется в ходе личных контактов человека с фирмой; на основе слухов, циркулирующих в обществе; из сообщений средств массовой информации.

29

Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Вопросы для изучения.

1.Формирование миссии организации.

2.Формирование имиджа организации.

3.Цели организации.

1. Формирование миссии организации.

Миссия – определение общего направления ее деятельности, включая формулирование миссии и целей ее функционирования. При этом высший руководитель на основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, выявления сильных и слабых сторон организации должен задать себе вопрос: "Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?"

Для ответа на этот непростой вопрос высшее руководство компании должно ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать ее возможные потребности. При этом ответ на вопрос: "Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?" определит курс, который должна взять фирма и определить профиль ее деятельности.

То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять клиентам.

Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации как бы "с высоты птичьего полета", что необходимо для обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю, информирования акционеров, поставщиков, потребителей и др.

Рассматривая категорию миссии организации, необходимо иметь в виду, что данное понятие имеет широкое и узкое значение.

В широком плане миссия организации рассматривается как своего рода философия организации, которая определяет ценности, верования и принципы,