5.2. Бюджетирование как инструмент финансового планирования

При отсутствии методических разработок по формированию финансовых планов отечественные предприятия в рыночных условиях стали ориентироваться на западные методики планирования, одной из которых была методика бюджетирования.

Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.

Таким образом, бюджет – более «узкое» понятие по сравнению с планом, подразумевающее количественное представление плана действий в стоимостном выражении. Планы предприятия наряду с количественными показателями, которые составляют бюджеты, содержат и мероприятия, направленные на достижение этих заданных количественных параметров. В определенном смысле отечественным аналогом западного термина «бюджет» является термин «смета».

Бюджетирование представляет собой процесс определения важнейших экономических параметров, механизм планирования движения ресурсов по предприятию на будущий период.

Процесс бюджетирования на предприятии включает в себя: структуру бюджетов, процедуры формирования бюджетов, распределение ответственности за формирование и исполнение бюджетов, процедуры согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Алгоритм составления бюджетов приведен на рис. 8.1.

Структура бюджетов включает в себя три составные части:

1) операционные бюджеты (1 – 10, 12);

2) инвестиционный бюджет (14);

3) финансовые бюджеты (11, 13, 15).

Операционные бюджеты связаны с осуществлением основной (текущей) деятельности предприятия. Их составление основывается на соответствующих разделах тактического плана и смет расходов.

Инвестиционный бюджет – в его состав входит рассмотрение вопросов обновления и выбытия капитальных активов предприятия (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений).

Рис. 8.1. Алгоритм составления бюджетов предприятия

Финансовые бюджеты – это планы (прогнозы) результирующих финансовых документов. Минимальный набор финансовых бюджетов включает в себя:

– прогноз о прибылях убытках;

– бюджет движения денежных средств;

– прогнозный баланс.

Роль финансовых бюджетов значительна, поскольку в результате получают внутреннюю и всю финансовую отчетность деятельности предприятия. Именно на основании данных бюджетов осуществляется контроль в системе бюджетирования, принимаются управленческие решения, вносятся коррективы в финансовую политику предприятия.

Приведенный состав бюджетов и последовательность их со­ставления – один из возможных вариантов реализации функции планирования в системе бюджетного управления. Выбор варианта бюджетного планирования зави­сит от целей предприятия, горизонта планирования, периодичности составления бюджетов и т.д.

Опыт российских предприятий показывает, что внедрение системы бюджетирования позволяет сократить общекорпоративные затраты на 10 – 40%. Однако применение этого инструментария требует слаженной работы практически всех звеньев компании.

5.3. Составление прогноза о прибылях и убытках

Прогноз о прибылях и убытках (ППУ) показывает доходы и расходы предприятия на плановый период, что позволяет определить финансовые результаты работы предприятия.

В табл. 8.4 приведена форма прогноза о прибылях и убытках и алгоритм его составления.

Таблица 8.4

Прогноз о прибылях и убытках (ППУ)

№	Показатели	Источник информации
		Наименование	номер блока (рис.2.1)
1	Выручка от продажи (доходы)	прогноз продаж	блок 1
2	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	бюджет расхода основных материалов и бюджет прямой заработной платы и отчислений на соц. нужды	блок 7 блок 8
3	Валовая прибыль	строка 1 - строка 2
4	Коммерческие расходы	бюджет коммерческих расходов	блок 4
5	Управленческие расходы	Бюджет общепроизводственных и общехозяйственных расходов	блок 5, 9
6	Прибыль (убыток) от продаж	строка 3 - строка 4 - строка 5
7	Проценты к уплате	бюджет движения денежных средств, который еще не составлен – здесь возникает обратная связь!	блок 15
8	Проценты к получению	это небольшие суммы, начисляемые банком за пользование остатком на счете; могут быть результатом активной финансовой деятельности	по данным прошлых лет или по условиям договоров
9	Доходы от участия в других организациях	при наличии указанных доходов в значительных суммах	по данным прошлых лет или по условиям договоров
10	Прочие доходы	если предприятие ведет активную «прочую» деятельность, в случае продажи ОПФ, при наличии портфеля ценных бумаг (по прогнозу или в зависимости от показателей портфеля) и т.д.	по данным прошлых лет с учетом предполагаемых изменений; доходы, полученные от продажи ОПФ; балансовая стоимость списываемых ОПФ
11	Прочие расходы
12	Прибыль (убыток) до налогообложения	строка 6 - строка 7 + строка 8 + строка 9 + строка 10 – строка 11
13	Налог на прибыль	ориентировочно можно принять в размере [текущая ставка налогообложения × строка 12]
14	Чистая прибыль (убыток)	строка 12 - строка 13

Если полученные финансовые результаты не устраивают предприятие (фирму), то можно предпринять действия в одном или нескольких направлениях (по основной деятельности фирмы):

1. направить усилия на увеличение объема продаж;

2. пересмотреть ценовую политику предприятия;

3. предпринять меры по снижению переменных издержек (основных материалов, прямой заработной платы, расходов по содержанию и эксплуатации оборудования, коммерческих расходов);

4. предпринять меры по снижению постоянных издержек (цеховых и общехозяйственных расходов).

Для планирования объема продаж удобно использовать модель безубыточности производства, предполагающую расчет такого объема производства (реализации), который обеспечит нулевую прибыль от продаж (операционную прибыль) при заданных ценах, общем объеме постоянных издержек и удельных переменных издержках. Соответственно повышение объема производства (реализации) относительно точки безубыточности (порога рентабельности) позволит получить прибыль, а уменьшение – убытки (см. тему 7).

При анализе структуры стоимости можно воспользоваться так называемым "правилом 50 процентов", широко используемым в мировой практике.

"Правило 50 процентов" сводится к следующему: все виды продукции подразделяются на две группы в зависимости от доли переменных затрат в выручке от реализации. Если доля переменных затрат больше 50 %, то по данным видам продукции выгоднее работать над снижением затрат. Если доля переменных затрат меньше 50 %, то предприятию лучше сосредоточить свое внимание на увеличение рыночного сегмента – это даст большее увеличение доли валовой маржи (выручка – переменные издержки) и, соответственно, прибыли.

При планировании рыночной цены необходимо помнить, что на верхний уровень цены прежде всего влияет рыночная цена конкурентов, а допустимый нижний ее предел определяется суммой переменных издержек по изделию (при многономенклатурном производстве).